Luisteren is goud

Luisteren is in wezen de ander echt willen zien, horen en erkennen. Een behoefte die we allemaal hebben. We weten het wel, maar een boek als dit maakt je weer bewust van je eigen aannames en gewoontes. Het luistervermogen van mensen en organisaties kan en moet veel beter en dit boek helpt daarbij. Luisteren is goud, maar zeker ook broodnodig. Het zou mooi zijn als we allemaal proberen beter te luisteren, in ons werk, in onze relaties. Dan gaat de wereld er een beetje mooier uitzien.

Lees de hele recensie van Maud Notten op kwaliteitnederland.nu

Echt luisteren als strategische competentie

Wie niet bezig is beter te luisteren, is bezig doof te worden

Iedereen wil gehoord worden. Gehoord, gezien en erkend worden is een diepmenselijke behoefte. Als we ons niet gehoord voelen, dan voelen we ons genegeerd, uitgesloten en eenzaam. Uit hersenonderzoek blijkt dat de pijn van je uitgesloten voelen net zo hevig is als lichamelijke pijn. Als je momenteel kijkt naar de oorzaken van een aantal pijnlijke crises die ons bezighouden – de Toeslagenaffaire, ‘Groningen’ en het misbruikschandaal rondom The Voice – dan mag je gerust spreken van een luistercrisis.

Deze crisis kun je stuk voor stuk terugvoeren op een gebrek aan luisteren naar betrokkenen en doof zijn voor wat er in buitenwereld speelt. De Toeslagenaffaire los je dan ook niet op met nog meer rapporten die malversaties aantonen, maar met ambtenaren en rechters die werkelijk luisteren naar wat er speelt. De oplossing voor ‘Groningen’ zit ook niet in nog meer fakkeltochten, maar in een regering die echt gehoor geeft aan wat daar nodig is. En de oplossing voor het The Voice-schandaal zit echt niet in het mondiger worden van slachtoffers, maar in het gevoelig zijn voor de eerste signalen van misbruik en daar gehoor aan geven.

Voor organisaties blijkt luisteren dus een enorme uitdaging. Tijdens lezingen bij overheden, instellingen en bedrijven stelt managementgoeroe Ben Tiggelaar zijn publiek steevast de vraag: ‘Welke eigenschap moeten leiders vooral ontwikkelen?’ Telkens is het nummer- 1-antwoord: luisteren. En managementfilosoof Ed Schein noteert: ‘Senior managers verzekeren me altijd dat ze volledig openstaan voor wat hun ondergeschikten te zeggen hebben en elke inbreng op prijs stellen. Maar als ik daarna praat met diezelfde ondergeschikten, vertellen ze me dat het niet veilig voelt hun leidinggevenden slecht nieuws te vertellen, of dat ze dat hebben geprobeerd maar dat ze niet serieus werden genomen of zelfs geen enkele reactie hadden gekregen en dat ze het maar hadden opgegeven omdat het er sterk op leek dat hun opmerkingen niet welkom waren.’

Een enorme kloof

Desondanks laten steeds meer organisaties zich erop voorstaan ‘een luisterende organisatie’ te zijn. Vaak blijft dat echter nog beperkt tot goedbedoelde campagnetaal. Want richting klanten laat luisteren door organisaties veel te wensen over. Een grootschalig onderzoek vond dat maar liefst 93 procent van de klanten wil dat organisaties echt luisteren. Ook geven klanten aan dat ze het cruciaal vinden dat organisaties naar hen luisteren als ze een probleem ervaren. Echter, slechts 16 procent van hen ervaart dat organisaties dat ook werkelijk doen. Er is dus een enorme kloof tussen wat klanten verlangen en wat ze ervaren.

Hoe kan dat? Organisaties lijken vooral plichtmatig en instrumenteel te luisteren naar hun klanten. Bijvoorbeeld door veel en vaak enquêtes uit te voeren, waarbij de cijfers een doel op zich zijn geworden. Vaak zijn organisaties bezig met het meten van klanttevredenheid of aanbevelingsscores (de ‘Net Promoter Score’), zodat luisteren naar klanten vaak strandt in weinig- tot nietszeggende gemiddelde scores. Zo wordt een cultuur gevoed waarbij enquêtes de dominante luistervorm vormen en meten, cijfers en scores de boventoon voeren. De mens achter de klant en de relatie achter de transactie blijven buiten beeld.

Het belang van luisteren

Het belang van luisteren voor organisaties is moeilijk te overschatten; luisteren geeft erkenning, verheldert, versterkt de verbinding, vergroot het vertrouwen en heeft een helende werking. Als je beter snapt wat klanten nodig hebben omdat je goed luistert, zorgt dat voor erkenning, een hechtere band, een waardevollere relatie, opheldering en een vertrouwensrelatie. En zeker ook als de relatie verstoort raakt, kan zorgvuldig luisteren herstellend en helend werken.

Voor luisteren naar medewerkers geldt het waardevolle van luisteren ook: medewerkers voelen zich gewaardeerd als er naar hen wordt geluisterd, het zorgt voor een hogere betrokkenheid, maakt helder wat beter kan en versterkt de vertrouwensband. Luisteren maakt de organisatie ook productiever. Teamleden van de productiefste teams zijn ongeveer even vaak aan het woord en luisteren goed naar elkaar, zo blijkt uit onderzoek. Ook op de reputatie van de organisatie heeft luisteren een positief effect. Mensen doen graag zaken met organisaties die luisteren. De schade van het negeren van en niet luisteren naar klanten en medewerkers laat zich raden: de klantrelatie verschraalt of dooft uit en medewerkers naar wie niet wordt geluisterd zullen vervreemd raken van de organisatie, met een lage betrokkenheid als gevolg.

Een strategische competentie

Luisteren naar elkaar, luisteren naar klanten en luisteren naar de markt en naar de maatschappij is voor elke organisatie van belang. Voor organisaties is luisteren een strategische competentie die in alles en iedereen ontwikkeld dient te worden. Verschillende ontwikkelingen maken dat luisteren voor organisaties eigenlijk alsmaar belangrijker wordt. Neem het inzicht dat mensen veel meer door emoties worden gedreven dan dat ze hoofdzakelijk rationele, berekenende wezens zijn. Dat doet een beroep op organisaties om het luisteren te verdiepen van puur feitelijk (scores en enquêteresultaten) naar meer empathisch luisteren (achterliggende emoties en dieperliggende drijfveren) en om extra gevoelig te zijn voor gevoelens van verlies en pijn die klanten ervaren. Of neem het inzicht dat winst als dominante drijfveer van organisaties steeds meer onder maatschappelijke druk komt te staan en plaats maakt voor het werken aan een hoger doel (‘purpose’). Die shift van profit naar purpose doet een beroep op organisaties om hun ‘marketingluisteren’ te verruilen voor ‘maatschappelijk luisteren’: nadrukkelijk luisteren naar wat er in de samenleving speelt. Plichtmatig en instrumenteel luisteren naar klanten hoort plaats te maken voor systemisch luisteren: luisteren naar het grotere geheel, naar het ecosysteem.

Bureaucratie ontmantelen

Een ander voorbeeld van een ontwikkeling die een beroep doet op het luisterende vermogen van een organisatie is de shift van bureaucratie naar ‘Humanocracy’: een omslag waarbij controle en regelzucht binnen organisaties plaats maakt voor radicaal andere organisatievormen waarbij de organisatie dienstbaar is aan de medewerkers in plaats van andersom. Dat doet een beroep op organisaties om diepgaand te luisteren naar behoeften en drijfveren van medewerkers om bureaucratie te ontmantelen en de organisatie daardoor menselijker te maken, zodat vakmanschap en persoonlijke ontplooiing maximaal de ruimte krijgen. Deze paradigmashifts doen een beroep op organisaties om anders en beter te luisteren naar klanten, naar medewerkers, naar hun veranderende behoeften, naar de veranderende samenleving en naar hun eigen bij drage en betekenis. De sleutel tot het ontwikkelen van luisterend vermogen is dan niet zozeer een kwestie van intelligentie; de sleutel is bewustzijn.

Door: Eric de Haan

Bron: Kwaliteit in bedrijf, mei/juni 2022

Luisteren voor nieuwe raadsleden

Voor nieuwe raadsleden zijn er meerdere cursussen. Het volgen van een cursus luisteren is heel belangrijk om te doen.

Lees verder op binnenlandsbestuur.nl.

Gouden luisteraars horen nog veel meer

Het lijkt zo eenvoudig, maar het is zo moeilijk. Oprecht luisteren naar de ander in plaats van vertellen wat jezelf bezighoudt. Of is dat niet zo bij jou? Vertel eens…

Inhoud
In het boek Luisteren is goud van Eric de Haan staat het luisteren centraal. Niet zomaar luisteren, maar luisteren volgens een model gebaseerd op Theory U. Voordat De Haan beschrijft hoe dat in zijn werk gaat legt hij eerst nog even uit waarom we ook alweer moeten luisteren oftewel waarom dat loont. Het geeft onder meer erkenning aan de ander, het maakt zaken helder, zorgt voor verbinding en leidt voor meer vertrouwen. Het omgekeerde is ook waar, als je niet luistert dan breek je zaken juist af.

De Haan brengt ons luisteren in verband met paradigmashifts waarbij hij op het eerste gezicht nogal willekeurig shopt in de megatrends van deze tijd. Zo willen alle klanten meer persoonlijke aandacht, is de jongste generatie helemaal into purpose en willen bazen graag dienende leiders zijn. Allemaal?

Interessant is de transformatie van een organisatie die zendt naar eentje die luistert. Dat blijkt goed mogelijk als je de verschillende fasen van Theory U volgt. Belangrijker blijkt echter dat je je bewust moet worden van het luisteren. Dat zorgt pas echt voor verbinding en diepere relaties.

Oordeel
Het boek Luisteren is goud is een compact en goed leesbaar managementboek dat je op z’n minst een aantal eyeopeners oplevert. Vooral de waarde die je mond houden oplevert of liever gezegd dat je vragen stelt in plaats van antwoorden geeft. De terminologie en woorden voelen af en toe wat zweverig en weinig concreet. Bijvoorbeeld dat je dienstbaarheid als hoofdopdracht moet zien. Ooit iemand gesproken die het daarmee oneens was? Dat soort oproepen is dan ook iets te makkelijk

Voor harde zakelijke managers zal het boek te zweverig zijn, die hebben nog een weg te gaan voordat ze hieraan toe zijn. Maar voor alle anderen is het absoluut de moeite waard om te lezen en een poging te wagen om het geleerde in de praktijk te brengen. Want dat is de waarde van dit boek, dat het je laat zien dat goed luisteren wel kan en je zelfs veel oplevert maar dat het nog niet zo makkelijk is als je denkt.

Wat je eraan hebt

Na het lezen van Luisteren is goud:

ken je de kracht van luisteren

kun je op basis daarvan waardevollere verbindingen en relaties aangaan

heb je een theoretisch houvast voor het ontwikkelen van je organisatie of team

verandert je perspectief van zenden naar ontvangen

Tino Meijn - Management Tribune

Sommigen vinden dat werken in contactcenters gelijk staat aan pratend productiewerk. Eric de Haan, bekend van Stichting Gouden Oor, richt zich met zijn nieuwe boek niet op praten, maar op de andere kant van communicatie. Zijn nieuwe boek heet dan ook ‘Luisteren is goud’. Wat kunnen klantcontactprofessionals er mee?

 
Luisteren is goud

In klantcontact staat luisteren meestal in het teken van klassieke businessdoelstellingen: snel het probleem doorgronden (“actief luisteren = gericht doorvragen”) zodat je goed kunt bijdragen aan first call resolution. Daarnaast kennen we natuurlijk allemaal ‘meeluisteren’ – voor coaches die munitie willen verzamelen om medewerkers te perfectioneren of voor MT-leden die gehoor geven aan de oproep van de contactcentermanager: “Wanneer hebben jullie voor het laatst met een klant gesproken?”

Luisteren volledig ontleed

In ‘Luisteren is goud’ (135 pagina’s) trapt Eric de Haan goed af: “Het grootste probleem met luisteren is misschien wel de illusie dat er is geluisterd.” Steeds meer organisaties zetten de klant centraal en claimen daarbij te luisteren, maar is dat echt gemeend en doordacht of blijft het campagnetaal? Die vraag is bedoeld om je aan het denken te zetten. In dat opzicht is ook het lezen van dit boek een vorm van luisteren. Luisteren is een onderdeel van oprechte belangstelling tonen, nieuwsgierig zijn en dus ook je eigen waarheid durven loslaten.

In ‘Luisteren is goud’ wordt luisteren in alle facetten ontleed. In de eerste helft zit ook meteen de belangrijkste boodschap voor customer service: “Luisteren is een mindset en een activiteit die vraagt om verhoogd bewustzijn (…)”. Belangrijkste zin uit het boek is wat mij betreft: “Zo zou je kunnen stellen dat degenen die niet handelen naar wat ze gehoord hebben, niet echt hebben geluisterd.”

Nog liever zou ik dit omdraaien: managers die hun medewerkers vragen om echt te luisteren naar de klant, weten dat ze ook wat met de resultaten moeten doen. De eigen agenda maar ook je ego kan daarbij in de weg staan – je daarvan bewust zijn is een goed begin.

Er valt wat te winnen en wat te verliezen

Wat is het nut van luisteren? Zonder antwoord op deze vraag zou het boek zinloos zijn, maar gelukkig heeft De Haan genoeg te bieden. Het begint met erkenning van degene die spreekt, maar het levert ook inzicht, vertrouwen en verbinding op. Kortom, het zorgt voor echt begrip van je klant – degene die je salaris betaalt.

Uiteraard gaat De Haan in op de hindernissen. “Geen interesse” komt ook nu weer terug: zijn managers echt geïnteresseerd in de klant of willen ze op basis van de ‘experience’ van de klant hun ‘customer journey’ slimmer inrichten zodat hun KPI’s nog groener worden? En zijn dat dan de KPI’s van de aandeelhouders of werknemers? Mooi is dat De Haan hierbij zowel de Nationale Ombudsman als  Tweede Kamerleden aanhaalt: onze overheid is eigenlijk niet echt geïnteresseerd in de individuele burger en dat geldt ook voor veel bedrijven als het gaat om individuele klanten. Het zijn overigens vaak medewerkers die de handdoek al in de ring hebben gegooid omdat ze weten dat hun organisatie toch weinig met alle bevindingen doet, aldus De Haan.

Organiseren van luisteren

Beter luisteren begint dus met bewustzijn van belemmeringen en de bereidheid om deze belemmeringen weg te werken. Hij komt dan ook met een hoofdstuk ‘luisteren organiseren’. Het is de vraag of de oplossing – ‘diepgaand luisteren’ inclusief een zevenfasen-model dat De Haan aanreikt – past in de formule van het doorsnee contactcenter. Maar het boek is dan ook niet specifiek gericht op contactcenters of klantcontactorganisaties.

De Haan vertaalt luisteren naar gedrag van leiders en leidinggevenden en legt de link met flexibele, wendbare en lerende organisaties. Luisteren is een voorwaarde voor leren en groeien. Managers die bezig zijn met doorlopend verbeteren, zouden zich kunnen afvragen wat de rol van luisteren is bij de input die ze gebruiken. Luisteren is uiteindelijk een vorm van interesse in je omgeving. Als je je omgeving niet serieus neemt, eindig je als V&D of Thomas Cook, waarschuwt De Haan. Ten onrechte noemt hij ook Kodak: dat bedrijf is ondanks een Chapter11-procedure gewoon blijven bestaan. Maar forse krimp en/of een ingrijpende pivot passen natuurlijk niet in het paradigma dat bedrijven altijd maar blijven groeien.

Luisteren in contactcenters?

In het laatste hoofdstuk staan concrete tips om beter te leren luisteren. Helaas heeft De Haan niet de moeite genomen om een index aan het boek toe te voegen, zodat lezers gemakkelijk en gericht op zoek kunnen naar informatie. Daardoor is het lastig om uit te zoeken wat bijvoorbeeld de relaties zijn tussen luisteren en klantgerelateerde KPI’s of klantenservice-KPI’s. En juist het contactcenter is de luisterafdeling bij uitstek.

Hoe dan ook, dit boek komt op het juiste moment. Bedrijven die hun dienstverlening willen personaliseren, organisaties die datadriven willen gaan werken, customerservice-managers die overwegen om te investeren in chatbots met het doel de customer service te verbeteren: ze zouden allemaal dit boek moeten lezen. Waarom? Om zich voor te bereiden op nieuwe vormen van klantcontact, hun motivatie voor zoiets als personalisatie nog eens te doordenken, of zich bewust te worden van blinde vlekken. Maar vooral om te zien dat echt luisteren al moeilijk genoeg is voor mensen, laat staan voor chatbots. (Ziptone/Erik Bouwer)