Goed teamwerk

Hoe bouw je aan een sterk team?

Karin Derksen van Goed teamwerk was te gast in de studio van Tjipcast. In de podcast vertelt Karin over haar inzichten en hoe je wetenschappelijke kennis kunt toepassen om teams ‘beter te laten presteren’. Thema’s die ter sprake komen in de podcast zijn onder andere:

• Ideale teamomvang
• Wanneer ben je een team? En wanneer ook niet?
• Het verschil tussen doel en opgave
• Onderlinge afhankelijkheid
• Veiligheid en professionaliteit
• Diversiteit in teams
• Ontwikkel- en leerruimte

Luister hier de hele podcast.

Boekbespreking: Goed teamwerk. Hoe teams beter kunnen presteren en floreren

Veel mensen werken in teams of zelfs meerdere teams tegelijk. Alhoewel iedereen het beste uit die teamsamenwerking probeert te halen, valt het rendement nogal eens tegen of ontbreekt het plezier. Als mensen bij elkaar worden gezet in een team weten zij lang niet altijd wat hen te doen staat. Of wanneer zij het goed doen. Goed teamwerk is complex. Gelukkig biedt dit praktische boek inspiratie, tips en tools, gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek.

Randvoorwaarden en sociaal luieren

Deel één gaat in op de basis voor goed teamwerk en beschrijft vier randvoorwaarden om goed teamwerk te kunnen leveren: 1) noodzaak om te werken in teams, 2) teamomvang, 3) een helder gedeeld doel of gedeelde opgave en 4) onderlinge afhankelijkheid van teamleden. De auteur beschrijft in de inleiding van dit deel dat de lezer waarschijnlijk denkt dat hij of zij dit allemaal wel weet. Toch ziet ze in de praktijk dat aan deze randvoorwaarden vaak niet is voldaan. Dat herken ik. Teamomvang is zelden een gespreksonderwerp. De ‘span of control’ van de leidinggevende bepaalt dan vaak de teamomvang. En zo kunnen er teams zijn van meer dan dertig of veertig personen. Naast dat het aantal een-op-eenrelaties snel toeneemt bij een groter team (een team van twintig kent bijvoorbeeld maar liefst 190 een-op-eenrelaties), wordt het ook makkelijker om sociaal te luieren. Dit houdt in dat individuele teamleden minder bijdragen dan ze eigenlijk kunnen. Als het team groter is, zijn teamleden minder geneigd hun unieke bijdrage te leveren, omdat ze denken dat andere teamleden hetzelfde kunnen, of misschien wel beter. Bovendien is het zo dat hoe meer teamleden een team telt, hoe minder elk individueel teamlid zich verantwoordelijk voelt. Sociaal luieren voorkom je door de teamomvang te beperken tot maximaal tien personen.

Samenwerken voor goed teamwerk

In dit tweede deel gaat een van de hoofdstukken over het creëren van een optimale teamontwikkelruimte. Dit is een sociale en mentale ruimte die teamleden uitnodigt en uitdaagt om risico’s te nemen en afwijkende ideeën in te brengen, in het licht van het resultaat dat je met elkaar wilt behalen. Een team maakt teamontwikkelruimte door in de samenwerking vier activiteiten te ondernemen: toekomst creëren, organiseren, reflecteren en dialoog voeren. Deze activiteiten kunnen op gespannen voet met elkaar staan: de teamontwikkelruimteparadox. Het realiseren van een teamprestatie vraagt om focussen op een gemeenschappelijk doel (activiteit toekomst creëren), resultaatgerichtheid, versnellen en actie ondernemen (organiseren). Daarbij is ieders inbreng en expertise noodzakelijk en dat vraagt om reflecteren en dialoog voeren, ofwel vertragen en onderzoeken. Goed teamwerk hangt samen met hoe je als team omgaat met deze paradox en balanceert tussen de vier activiteiten. Om zicht te krijgen op hoe je dit als team doet, biedt de auteur hulpmiddelen als een vragenlijst en teamontwikkelruimtekaarten.

Leiderschap

Deel drie staat in het teken van leiderschap voor goed teamwerk. Het onderscheid dat de auteur maakt tussen individugericht en teamgericht leiderschap is interessant. Ze stelt dat de meeste leidinggevenden gewend zijn om medewerkers individueel te coachen; het een-op-eencontact is met 80 procent tot 90 procent vaak veel hoger dan het teamcontact. Door vooral individueel contact te onderhouden met teamleden kun je onbedoeld en onbewust de ontwikkeling van het team als geheel ondermijnen. Goed teamwerk vraagt om het vinden van een juiste balans tussen persoonlijke aandacht en aandacht voor het team. Het advies is dan ook om je als leidinggevende bij elke interventie af te vragen of je daarmee het team versterkt. Een individueel gesprek met een teamlid vraagt daarom vaak een vervolgactie in het gehele team.

Van theorie naar praktijk

Karin Derksen is erin geslaagd om in dit boek wetenschappelijke inzichten over goed teamwerk overzichtelijk te bundelen en praktisch toegankelijk te maken door een heldere schrijfstijl. De toon in het boek is nuchter én hoopgevend, waardoor bij mij als lezer de overtuiging is gegroeid dat het realiseren van plezier en rendement in teams voor iedereen mogelijk is.

Tekst: Mariël Rondeel

Bron: Onderwijs in Gezondheidszorg

Boekbespreking: Goed Teamwerk. Hoe teams beter kunnen presteren en floreren

Het moet ergens in de jaren ’90 zijn geweest, dat ik voor het eerst iets las over de noodzaak van ‘teamleren’ voor organisaties, om te kunnen omgaan met complexe vraagstukken en daarvan te leren. Peter Senge (1990) benoemde teamleren in zijn boek The Fifth Discipline als één van de disciplines van een lerende organisatie. Hij stelde: ‘Een team kan meer leren dan de afzonderlijke leden samen’ en beschreef wat daar dan zoal voor nodig is (en… dat dit er vaak niet vanzelf is).

Wetenschap en praktijk

Sinds die tijd is er steeds meer geschreven over de effectiviteit en het leren van teams. Het werken in teams is tegenwoordig niet meer weg te denken in organisaties, aldus Karin Derksen, auteur van het boek Goed Teamwerk. Ze begint haar boek met de constatering dat teamwerk zo vanzelfsprekend is geworden, dat we er gewoon van uitgaan dat het effectief is. Terwijl dat in de praktijk vaak veel minder het geval blijkt te zijn dan we denken.

Inzichten uit wetenschappelijk onderzoek naar teamwerk dringen nog nauwelijks door in de praktijk. Dat is een gemiste kans volgens haar, want met die inzichten zouden we het werken in teams veel effectiever kunnen maken. Bijvoorbeeld door aandacht te besteden aan de condities die voorwaardelijk zijn voor goed teamwerk. En ook door soms bewust niet te kiezen voor teamwerk. De ambitie van de auteur is daarom om wetenschappelijk onderzoek naar teamwerk toegankelijk en toepasbaar te maken voor de praktijk; een ambitie waar ze met dit boek heel goed in slaagt.

Basisvoorwaarden teamwerk

In het eerste deel bespreekt Karin Derksen een viertal basisvoorwaarden, waarbij je de vraag moet stellen of je wel voor ‘werken in teams’ moet kiezen als minimaal één van die voorwaarden niet op orde is. Denk simpelweg al aan de omvang van het team: is die groter dan tien teamleden, dan daalt het rendement van teamwerk aanzienlijk. De verhouding tussen het ‘spreken en luisteren’ van de teamleden komt dan bijvoorbeeld scheef te liggen en de mate van ‘sociaal luieren’ (oftewel: een teamlid draagt minder bij dan hij/zij zou kunnen) neemt toe.

Een andere basisvoorwaarde voor goed teamwerk is een heldere gedeelde opgave/doel, omdat dit eenduidig richting geeft aan het handelen van ieder individueel teamlid. Daarbij is het dan ook nog van belang dat teamleden onderling van elkaar afhankelijk zijn om die teamopgave te bereiken. Is die onderlinge afhankelijkheid er niet, dan wordt het overleggen en afstemmen dat gepaard gaat met werken in een team vooral ervaren als onnodige ballast, omdat je als teamlid het werk in je eentje net zo goed (en sneller) kunt doen.

Samenwerken

Zijn de basisvoorwaarden op orde, dan begint het echte samenwerken in een team. Hoe teamleden met elkaar samenwerken bepaalt voor een belangrijk deel ook de psychologische veiligheid die ze met elkaar creëren en ervaren in het team (Edmondson, 1999 e.v.). Bijvoorbeeld de vrijheid om te zeggen hoe ze ergens over denken en om kritische vragen te durven stellen, wat van belang is voor de mate waarin men in een team leert met en van elkaar.

Een ander aspect van samenwerken dat bijdraagt aan ‘goed teamwerk’ is in hoeverre teamleden elkaars verschillen (onder andere in expertise, kwaliteiten en talenten) weten te waarderen en benutten. En ook belangrijk, maar wat er in veel teamwerk – onder tijdsdruk – vaak bij inschiet: evalueren en verbeteracties afspreken. Een team leert pas als het beide doet: evalueren én actie nemen. Dit sluit mooi aan bij het model van teamontwikkelruimte, dat door Karin Derksen zelf is ontwikkeld op basis van haar promotieonderzoek: versnellen én vertragen, actiegericht én denkgericht, verbreden én focussen. Oftewel: goed teamwerk vraagt het leren balanceren tussen de twee kanten van paradoxen.

Bij dit alles speelt uiteraard het leiderschap in een team eveneens een rol; daarover gaat het laatste deel van het boek.

Tips, richtlijnen en tools

Al begint het boek dan met de constatering ‘iedereen werkt wel in één en vaak zelfs meerdere teams’; zo gemakkelijk is het dus nog niet om ook echt goed teamwerk te leveren.

Maar wie nu ontmoedigd is geraakt of zich afvraagt of we het dan nog wel moeten willen, dat werken in teams… Juist aan diegenen zou ik willen zeggen: lees dit boek! Want werken in teams kan geweldig leuk en vreugdevol zijn en bovendien tot resultaten leiden die de verwachtingen overtreffen. De auteur geeft heel veel praktische tips, richtlijnen en tools voor hoe je (betere) condities creëert waaronder al dat moois kan plaatsvinden in teamwerk. Niet zomaar zelf bedacht, maar gebaseerd op inzichten uit wetenschappelijke literatuur en onderzoek over ‘goed teamwerk’.

Bron: Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties

Door: Dr. Isolde Kolkhuis Tanke, hoofdredacteur van O&O, eigenaar van onderzoeks- en adviesbureau Kolkhuis Tanke/duurzaam leren in organisaties en docent aan Tilburg University.