Systemisch TransitieManagement

Neem voor verandering de makkelijke weg. Dit is de ondertitel van het eerste boek van Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw, de ‘uitvinders’ van Systemisch Transitiemanagement. Een intrigerende ondertitel voor een boek dat meermalen benadrukt dat veranderen pijn doet, gepaard gaat met serieuze en gevoelige verliezen, en fundamentele inspanningen vraagt van alle betrokkenen. Hoezo gemakkelijk?

Ik vermoed dat de titel gekozen is juist om te benadrukken dat veranderen niet gemakkelijk is, integendeel zelfs, maar wel gemakkelijker gemaakt kan worden dan nu veelal het geval is. En vooral effectiever, want maar liefst 70 procent van de verandertrajecten mislukt.  Het boek is dan ook geschreven voor organisatieveranderaars die “zich niet willen of kunnen permitteren dat hun organisatieveranderingen mislukken”.  De schrijvers zijn ervan overtuigd dat veranderen in organisaties makkelijker kan en dat organisatieveranderaars hun impact op veranderingen drastisch kunnen verhogen.

Over de inhoud
Daarvoor is het nodig om een andere bril op organisatieverandering op te zetten en het bijbehorende instrumentarium te gebruiken. Deze bril heet Systemisch Transitiemanagement (STM) en wordt gekenmerkt door de volgende zeven uitgangspunten (hoofdstuk 1):

1. Voor een succesvolle verandering zijn zowel bovenstroom  (situationele verandering) als onderstroom (psychologische transitie) noodzakelijk, waarbij de onderstroom, in tegenstelling tot wat veel veranderaars denken, even noodzakelijk en even goed te sturen is als de bovenstroom;
2. Veranderen is geen incident maar regel;
3. Effectieve veranderaars richten zich meer op het systeem als geheel dan op het individu;
4. Om je veranderdoelen te behalen is het noodzakelijk of het juiste gedoe te creëren;
5. Effectieve veranderaars erkennen het belang van emoties voor de verandering, zijn zich ervan bewust dat je deze emoties kunt managen en zijn in staat om dit precies goed te doen;
6. Veranderen doet pijn, erken dat;
7. Verzachten werkt averechts. Onder ogen zien van wat er is helpt om de verandering te laten slagen.

STM erkent het belang van de bovenstroom, maar richt zich op de onderstroom en de manier waarop veranderaars regie kunnen voeren op de psychologische transitie die elke organisatieverandering met zich meebrengt. De onderstroom heeft namelijk ten onrechte te weinig aandacht gekregen vanuit de betwistbare opvatting dat deze niet te sturen is.

In het tweede hoofdstuk –in mijn ogen het leukste, meest interessante en beste hoofdstuk van het boek– nemen de schrijvers ons mee in de theoretische totstandkoming van STM. STM is bedacht vanuit de “intentie om een simpel model te bedenken waarmee organisatieveranderaars kunnen begrijpen wat er gebeurt in organisaties in verandering én kunnen interveniëren in verandering zodat veranderdoelen makkelijker, sneller en effectiever kunnen worden behaald. De belangrijkste betekenis van het model is dat het de invloed van organisatieveranderaars op een verandering vergroot”.

De eerste inspiratiebron en theoretisch startpunt voor STM is William Bridges’ boek Managen van transities. Over de menselijke kant van organisatieveranderingen uit 2005. Net als Thiecke en Van der Zeeuw is Bridges overtuigd van het feit dat de onderstroom in organisaties effectief te beïnvloeden is, omdat deze in fasen verloopt die elk op zich te beïnvloeden zijn. Bovendien formuleert hij zijn model in gewone-mensen-taal in plaats van in jargon. Bridges onderscheidt drie fasen in de onderstroom:  (1) afsluiten, verliezen, loslaten; (2) neutrale zone; en (3) nieuw begin. Als enthousiaste aanhangers en toepassers van het model van Bridges kwamen Thiekce en Van der Zeeuw gaandeweg tot de conclusie dat met name de drie fasen van Bridges aanvulling en aanscherping behoefden. Zo kwamen zij tot vijf in plaats van drie fasen:  urgentie, loslaten, niet weten, creatie en nieuw begin.

Het opdelen van het transitieproces in de onderstroom maakt het veranderproces inzichtelijk en behapbaar voor veranderaars, een belangrijke eerste stap. Om ook daadwerkelijk te begrijpen wat er in elk van de fasen gebeurt, waren de inzichten uit het systeemdenken noodzakelijk, de tweede bron voor STM. De essentie van systeemdenken is dat organisaties levende systemen zijn die niet van verandering houden. Inzicht in het systeem brengt inzicht in het gedrag van de onderdelen van (lees: individuen binnen) het systeem. In dit inzicht ligt de sleutel tot effectief veranderen.

Toch bleek ook systeemdenken niet voldoende om organisatieveranderingen in de praktijk in alle gevallen effectief te managen. Het systeemdenken bood met name geen oplossingen in situaties waarin de weerstand tegen de verandering hardnekkig bleek en aantoonbaar ongewenst gedrag maar niet wilde stoppen. Het ontbrekende puzzelstuk bleek het systeemtheoretisch gedachtegoed van Bert Hellinger te zijn, de derde (theoretische) bron voor STM. De betekenis van dit gedachtegoed laat zich als volgt verwoorden: het levert een blik op “de functie van hardnekkig, ongewenst, grensoverschrijdend, onbegrijpelijk, merkwaardig en onmogelijk gedrag voor het systeem als geheel. Zodra je weet wat de functie van dat gedrag is, weet je ook hoe en waar je moet interveniëren om dat gedrag te keren”. Met de inbreng van het systeemtheoretisch gedachtegoed was de cirkel van STM bijna rond. Het was nu immers mogelijk om concrete effectieve gedragsinterventies in de onderstroom van organisaties te doen, waardoor de organisatieveranderaar niet langer met lege handen stond. Inderdaad, bijna rond. Want hoe ga je om met de onvermijdelijke emoties tijdens een organisatieverandering? Het antwoord van STM: emotiemanagement.

Het relatief korte hoofdstuk 3 beschrijft het belang van emotiemanagement voor effectieve organisatieverandering. De centrale boodschap van dit hoofdstuk is kort en krachtig: “Zonder emoties is er geen motivatie, geen energie voor de verandering. Als je weet hoe je ervoor kunt zorgen dat de emoties op het juiste moment oplopen, en hoe je ze op het juiste moment kunt temperen, dan kun je veranderen makkelijker maken voor anderen. Als je dan ook nog eens je eigen emoties kunt managen, dan kan het voor jou ook makkelijker worden. Nog even en veranderen wordt leuk…”

De hoofdstukken 4 tot en met 8 behandelen achtereenvolgens de vijf transitiefasen van STM: urgentie, loslaten, niet weten, creatie, en nieuw begin. Elk hoofdstuk kent dezelfde opbouw. Eerst wordt beschreven hoe de betreffende fase verloopt en welk typisch gedrag je in deze fase kunt verwachten. Dan volgt een toelichting op het belang van dit typische gedrag en de mensen die het vertonen. Tot slot geven de schrijvers een aantal concrete ‘tips en trucs’ om de fase in goede banen te leiden. Op bladzijde 179 staat een mooi overzicht op een pagina van de vijf transitiefasen. Erg handig.

Vorm en stijl
De vormgeving van het boek is zoals die van de meeste managementboeken. Sober en daardoor niet bijzonder aantrekkelijk en uitnodigend. Er is duidelijk een kostenafweging gemaakt door de uitgever. Begrijpelijk maar jammer. De ideeën in dit boek lenen zich voor een vorm die deze versterken. Een gemiste kans in dit opzicht vind ik de vormgeving van het centrale model van STM zoals deze ook in een losse full color kaart in het boek is gestoken. Deze figuur heeft een hoog doe-hetzelf-gehalte die te weinig recht doet aan de kwaliteit van het gedachtegoed. Om in termen van brillen te blijven: zulke mooie en goede glazen verdienen een aantrekkelijker, passender en sprekender montuur.

De stijl van het boek spreekt me vooral aan maar irriteert me af en toe ook. Krachtig vind ik de directe toon en de duidelijke stellingname van de schrijvers. Hierdoor inspireert en overtuigt het boek, met name in de eerste drie hoofdstukken. Storend vind ik de herhalingen in met name de hoofdstukken 4 tot en met 8 en de wat bijna kinderlijk-belerende toon in sommige passages. Ik kreeg regelmatig het gevoel:  “Ja, nou weet ik het wel.” Voor mij sluit deze toonzetting niet aan bij de beoogde doelgroep van het boek, organisatieveranderaars in hoger en middenmanagement. Mede hierdoor vond ik de hoofdstukken 4 tot en met 8 nogal taai om te lezen. Een contrast na de vlotte en plezierige start.

Eindoordeel
De bril van STM die de Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw in dit boek aanreiken is ontegenzeggelijk een verrijking voor elk organisatieveranderaar. Ik ben ervan overtuigd dat STM werkt in de zin dat het organisatieveranderingen niet zozeer makkelijker maar wel effectiever maakt. Je voelt dat de schrijvers echt geen genoegen kunnen en willen nemen met organisatieveranderingen die mislukken terwijl dat helemaal niet nodig is en bovendien vaak gepaard gaat met beschadiging van individuen en frustraties bij betrokkenen. Ik deel de conclusie van de schrijvers dat de onderstroom in organisaties tot dusverre onderbelicht is gebleven in de managementliteratuur en te weinig aandacht heeft gekregen in de praktijk, vanuit de onterechte aanname dat de onderstroom niet te sturen is. Systemisch Transitie Management bewijst het tegendeel en is in die zin een belangrijk boek. Het overtuigt dat het sturen van de onderstroom de sleutel is tot succesvolle organisatieverandering. Het laat bovendien zien dat het sturen van de onderstroom mogelijk is, al is het niet gemakkelijk. Tot slot geeft het allerhande voorbeelden hoe je de onderstroom kunt managen en concrete handvatten om dit te doen in de vorm van checklists met vragen die je helpen zaken te herkennen en oefeningen die je kunnen helpen in de betreffende fase.

Enige twijfel heb ik over de mate waarin dit boek organisatieveranderaars echt direct verder helpt in de praktijk. Als lezer bekruipt me steeds het gevoel dat de bril van STM een echte expertbril is die alleen door jarenlange oefening opgezet kan worden. De afstand tussen het boek en de praktijk voelt nogal groot, ondanks de voorbeelden en tips in het boek. Ik beschouw mezelf als een redelijk ervaren organisatieveranderaar die bovendien opgeleid is als sociaal- en organisatiepsycholoog en dus vertrouwd is met de denkbeelden en theorieën uit het boek. Toch zie ik mezelf nog niet zo 1-2-3 doen wat in het boek beschreven wordt. Sta ik dan toch niet een beetje met lege handen met dit boek in de hand?

Alles samen nemend, zou ik dit boek als volgt gebruiken. Lees de eerste keer de eerste drie hoofdstukken. Die lezen lekker weg en geven je een goed inzicht in de essentie en achtergronden van STM. Laat het bezinken en onderzoek bij jezelf in hoeverre STM jou overtuigt dat deze bril je helpt om veranderingen in jouw organisatie daadwerkelijk voor elkaar te krijgen. Als je tot de conclusie komt dat dit het geval is, neem dan de hoofdstukken over de achtereenvolgende fasen een voor een tot je. Stoei met de checklist en oefeningen, probeer ze uit voor jezelf, oefen eventueel met je collega’s. Zorg dat je er zo vertrouwd mee bent dat je op het juiste moment herkent in welke fase je verkeert met je organisatie en pak het er dan steeds opnieuw bij wanneer je invloed wilt nemen op deze fase van de verandering in je organisatie. En dan gaan en volhouden. Het zal niet gemakkelijk zijn, maar wel werken voorspel ik je. En je zult meer leren over je organisatie en over jezelf dan je ooit gedacht had. Dat alleen al maakt dit boek bijzonder de moeite waard.

Kaj Morel is medeoprichter van de Betekenisfabriek, een adviesorganisatie die zich toelegt op het bouwen van een samenleving waarin organisaties hun identiteit en betekenis als uitgangspunt nemen voor alles wat ze doen. Als lector Identiteitsmarketing bij hogeschool Saxion ontwikkelt hij sinds 2009 samen met collega’s, studenten en bedrijfsleven het nieuwe vakgebied identiteitsmarketing in de praktijk en binnen onderzoek en onderwijs. In 2010 schreef Morel het eerste praktijkgerichte boek over identiteitsmarketing: ‘Identiteitsmarketing. Waarom wij bestaan’ (uitgeverij Scriptum). In 2012 verscheen zijn essay ‘Marketing in het tijdperk van de Betekeniseconomie’ in het boek Bloei. Werken aan geluk in organisaties (Asoka).

Moeilijke titel, praktisch boek!

Systemisch Transitie Management, niet een heel pakkende titel. Het klonk mij nogal hoogdravend theoretisch. Ook het model dat gepresenteerd wordt is niet heel ‘catchy’. Duidelijk zichtbaar is dat er verschillende reeds bestaande modellen zijn samengevoegd en uitgebreid. Dat maakt het lastig om te onthouden en in één oogopslag duidelijk te hebben waar het om draait.  Nee; het was de ondertitel die mij triggerde en ik ben blij dat ik ben gaan lezen want het gedachtengoed dat erachter zit is verrijkend!

De theorie van Systemisch Transitie Management combineert, zoals de naam al zegt inzichten uit het systeemdenken en theorieën uit de verandermanagement. Daarnaast worden er inzichten uit de neuropsychologie toegevoegd (allemaal keurig met bronvermelding).
1. De betekenis van systeemdenken voor Systemisch Transitie Management is het inzicht om organisaties te zien als levende systemen die niet van veranderen houden.
In elke fase van verandering die de auteurs onderkennen zal het systeem op zoek gaan naar (andere) manieren om de verandering ongedaan te maken/tegen te houden.
2. Vanuit de vele theorieën uit het vak van verandermanagement gebruiken de auteurs er twee: die van de onder- en de bovenstroom en die van veranderen in een aantal noodzakelijke, haast wetmatige fasen.
Ze komen op grond hiervan tot een veranderaanpak die bestaat uit vijftal fasen: urgentie, loslaten, niet weten, creatie, het nieuwe begin en beschrijven per fase uitgebreid wat je tegenkomt en wat je kunt doen om de organisatie te helpen deze stap te nemen.
3. Van alle kennis die inmiddels is opgedaan binnen de neuropsychologie, beperken de auteurs zich in dit boek tot de kracht van emoties in het nemen van beslissingen en het handelen van mensen.
Als emoties te hoog oplopen, neemt het limbisch systeem de regie over en wordt je gedrag niet langer gestuurd door de rationele afwegingen die je in je cortex maakt. Het feit dat je weet dat emoties er zijn of gaan komen maakt ze voorspelbaar en daarmee ook in zekere zin controleerbaar.

Belangrijke boodschap door het hele boek is dat je je als veranderaar moet realiseren dat veranderen altijd met pijn en gedoe gepaard gaat en dat het helpt als jij erkent dat dit zo is.  Wat ik heel helpend vind is dat in elk hoofdstuk een aparte paragraaf gewijd is aan de rol van de veranderaar zelf. Hij is immers onderdeel van het systeem, ook al is hij een ‘ingevlogen buitenstaander’, zijn overtuigingen, opstelling en gedragingen hebben (klein of groot) invloed op de organisatie en de verandering.

Elk hoofdstuk kent eenzelfde indeling en wordt afgesloten met lijstje van dingen die je vooral niet moet doen (grappig) en een praktische opdracht die je zelf of met je team kunt uitvoeren.  De opbouw van het boek is logisch en er wordt veelvuldig expliciet benoemd en herhaald.  Het taalgebruik is prettig en het boek staat vol voorbeelden uit de eigen praktijk van de auteurs.  Kortom; een aanvulling op de overvolle planken van literatuur over verandermanagement!

Judith Droste is programmamanager van incompany maatwerk managementopleidingen bij Nyenrode Business Universiteit en auteur van het boek Breinleiderschap.

Systemisch TransitieManagement
Systemisch TransitieManagement: Neem voor de verandering de makkelijke weg!
Maaike Thiecke & Bianca van der Zee. Boom/Nelissen, 2013. ISBN 978 90 244 0233 5

Woordspeling en ondertitel: dit boek is bedoeld om omgaan met veranderingen makkelijker te maken. Er zijn twee delen; deel één beschrijft de theorie, deel twee de praktische toepassing. Daartussen is een hoofdstuk gewijd aan de omgang met emoties en het geheel sluit af met een overzichtsschema.
De auteurs richten hun onderzoek en werk op het belevingsniveau van mensen tijdens veranderingsprocessen en werken dat uit aan de hand van vijf transitiefasen: Urgentie – Loslaten – Niet weten – Creatie – Nieuw begin. Dat roept associaties op met de U-theorie die overigens niet genoemd wordt. De lezer wordt kort meegenomen langs enkele systeemtheoretische uitgangspunten en maakt een uitstapje naar emoties en emotiemanagement. Benadrukt wordt de betekenis van niet-functioneel gedrag, gedrag dient altijd een doel. Door de betekenis achter dat gedrag te onderzoeken en daarop adequaat te reageren help je mensen in beweging te komen. Per transitiefase reiken de schrijfsters toepassingsmogelijkheden aan. Toch gaat hier iets mis. Bij het thema ‘urgentie’ krijgt de lezer uitleg over het belang van urgentie zelf, alle thema’s uit de voorafgaande hoofdstukken komen voorbij, deels gerelateerd aan urgentie en deels opnieuw toegelicht of uitgewerkt wat resulteert in een stortvloed aan informatie. Dit patroon wordt bij iedere fase herhaald.

Positief  zijn het enthousiasme van beide vrouwen om veranderen toegankelijk en makkelijker te maken evenals de vanzelfsprekendheid waarmee ze alles wat bruikbaar is verzamelen en inzetten. De vele voorbeelden zorgen voor een mooie balans tussen theorie en praktijk.

Doordat de auteurs geen keuze hebben gemaakt ontbreekt de focus. Er spreekt geen duidelijke visie uit het geheel en ik ontdek geen nieuwe inzichten. Voeg daarbij dat het taalgebruik in deel I bij momenten slordig is: dilemma’s, aannames en opvattingen worden door elkaar gebruikt en het onderscheid tussen mensen en systemen vervaagt in het tweede deel. Ik raak daarvan in de war. Ten slotte verlies ik mijn belangstelling door een te veel aan algemeenheden en een potpourri van bekende theoretische kaders die het zicht op de aangewezen kern – het dysfunctionele gedrag – verduisteren.

Ellen Kuners of Koenders – Organisatie & Relatie Systeem Coach

In Systemisch transitiemanagement zetten Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw helder uiteen hoe zij diverse theorieën en modellen met elkaar verbonden hebben, tot een praktisch en bruikbaar model om veranderingen in organisaties te begrijpen en te beïnvloeden.

Wat mij allereerst opvalt in dit boek is de, voor een managementboek, ongebruikelijke toon. Een vlotte schrijfstijl, bijna spreektaal of chat-taal, waarin voor mij een energieke en optimistische kijk op veranderen doorklinkt. De indruk is dat deze dames van aanpakken houden en resultaten willen. Al lezende zie ik hen in organisaties lopen en ik kan me voorstellen dat hun energie aanstekelijk werkt en uitnodigt aan de slag te gaan en te blijven. Daarbij schuwen zij de confrontatie niet en kijken zij, samen met opdrachtgevers, aan wat er aan te kijken is. Er worden mooie circulaire vragen gesteld; prima handvatten voor veranderaars. Daarbij gaan ogen van opdrachtgevers denk ik zeker open. Af en toe vind ik de toon een beetje té no-nonsense, wat afbreuk doet aan de serieuze materie, maar dat is een kwestie van smaak. De inhoud laat zien dat verandering en het coachen daarvan de schrijvers zeer na aan het hart ligt. De luchtige schrijfstijl roept tenslotte wel de vraag bij mij op, in hoeverre de schrijvers met hun daadkracht en resultaatgerichtheid, de balans houden met in mijn ogen ook essentiële elementen bij transities: stilstaan/stil worden, overgave en loslaten. Niet zozeer het erkennen van deze elementen of het erkennen van het ‘niet weten’, maar dit ook laten ‘zijn’.

De uiteenzetting van het transitiemodel van Bridges, systeemdenken, het systemisch gedachtegoed van Hellinger en emotieleer van Frijda is helder en de verbinding tussen dezen wordt mooi gelegd. Daar is over nagedacht. De schrijvers geven zelf al aan dat de beschrijving van de oorspronkelijke modellen en theorieën globaal is. Om er een eigen verhaal van te maken en er grondiger over na te kunnen denken/ een eigen mening over te kunnen vormen, zijn de oorspronkelijke bronnen nodig. Dit boek nodigt wat mij betreft uit deze erbij te pakken. Met name als het gaat om systeemdenken (Schaveling) en het systemisch gedachtengoed (Hellinger/ Stam) zou ik de lezer die zich dit echt eigen wil maken, deze verdieping aanraden.

Hierdoor en door de heldere opbouw en structuur van het boek, lijkt me dit een geschikt boek voor opleidingen die ‘verandering’ als thema in het curriculum hebben. De basisprincipes voor verandertrajecten komen helder aan bod: urgentie, transitiefasen, emoties, circulair kijken in plaats van lineair kijken. De schrijvers hebben daarbij gekozen voor veel herhaling, waarmee alle hoofdstukken afzonderlijk gelezen kunnen worden. Er zijn ook mooie oefeningen in het boek.

Vanuit de modellen die de schrijvers kiezen, wordt veel aandacht besteed aan de startfase van een verandertraject en het in beweging brengen van het systeem (urgentie, emoties, loslaten, niet weten). Een lastige en cruciale fase om überhaupt tot enige verandering te komen. Een goed begin is het halve werk, dus mooi dat hier veel aandacht voor is. Aan de daadwerkelijke creatie, het prototyperen en implementeren (en weer opnieuw door-veranderen) worden de laatste twee hoofdstukken besteed en dat is wat summier wat mij betreft. Terwijl juist daar in organisatietrajecten ook veel complexiteit ontstaat. Dit boek geeft naar mijn idee een mooie vliegende start, door de drive en interventies vanuit de leidinggevenden/veranderaars. Zeer passend als een organisatie/team als systeem zich in de eerste ontwikkelfasen (Tuckman) bevindt. En daar zit voor mij een discussiepunt in dit werk. Het boek speelt mijns inzien vooral in op de leiders- en managerspet van leidinggevenden/veranderaars. En daarmee sluit het aan bij de eerste fasen van zowel verandering als teamontwikkeling. De teams/medewerkers hebben hier helder leiderschap nodig.

De teamcoach- en organisatiecoachpet blijven echter onderbelicht. Ik zou dan ook benieuwd zijn naar een vervolg van dit boek, waarin het model van Maaike en Bianca doorontwikkeld wordt ten behoeve van het leren leren van teams/medewerkers. Zodat deze duurzaam gedrag gaan vertonen, passend bij wat de schrijvers zelf ook aangeven: verandering als constante, ook als de manager/veranderaar even niet voorhanden is (zonder de door hen beschreven cruciale ordening overigens te ondermijnen). Hoe leren teams in dit model zelf de procesbril opzetten en eigenaarschap nemen? Eigenaarschap voor niet alleen de B (het door de leider aangegeven doel van de verandering) maar gaandeweg ook steeds meer voor het transitieproces. Dan hoeft de manager/veranderaar bijvoorbeeld de emoties (olifant) niet steeds te kalmeren/alarmeren, maar kunnen de teams nog meer resultaatgericht worden vanuit het zelf besturen van het proces, zowel op bovenstroom als onderstroom. Dan kunnen zij zelf de opvattingen, emoties en motieven uit de onderstroom op tafel krijgen. Dit zou mijns inziens tevens een groot effect hebben op het (op termijn) gezamenlijk en duurzaam formuleren van de, met voortschrijdend inzicht steeds veranderende B (focus, doel). Dan wordt transitie meer en meer transformatie, zoals ook de in het boek aangehaalde Rotmans dat beschrijft. Dan kan de, met alle tools uit dit boek, ingezette verandering, ook doorontwikkelen naar constante creatie met een volwassen groep die inhoud én proces mede vorm kan geven. Een groep die behoefte heeft aan ander leiderschap (nog steeds met respect voor de ordening) en niet meer zo aan SMART geformuleerde B’s. N groep die juist goed uit de voeten kan met het steeds waarnemen van de realiteit en een focus kan formuleren conform de samen gevoelde missie. Zo kan de organisatie als geheel een instrument worden voor de zich steeds opnieuw aandienende toekomst, met eigenaarschap van alle betrokkenen.

Maaike en Bianca geven aan dat de door Rotmans aangegeven benodigde jaren voor een werkelijke transformatie wat hen betreft erg lang lijken. Vanuit de aanname dat een verandering van A naar B verloopt kan ik me dat voorstellen. Vanuit de visie dat transformatie een constante is, de B constant verandert en mede vanuit het collectief vorm kan krijgen, is het misschien de juist de nieuwe manier om naar duurzame verandering te kijken.

Kortom: een helder en overzichtelijk boek, met mooie inzichten en tools voor managers/veranderaars die invloed willen nemen in het in beweging krijgen van hun team, afdeling of organisatie. Wat mij betreft verdient het boek aanvulling als het gaat om het doorontwikkelen van teams en persoonlijk leiderschap van alle betrokkenen, het bouwen van een lerende organisatie en het innoveren met het collectief, ook over de grenzen van de organisatie heen. De schrijvers noemen dit ‘complexe veranderingen’, die niet vaak in organisaties te vinden zijn, terwijl in mijn optiek de wortels voor ander gedrag ten behoeve van de steeds complexere vraagstukken in onze samenleving, juist in de ‘kleinere’ veranderingen organisaties liggen.

Eva Beerends is ervaren consultant in organisatieontwikkeling en organisatiecoach. Zij werkt vanuit haar eigen bedrijf, Nessun Dorma, in diverse verandertrajecten, voor zowel profit als non-profit organisaties. Zij heeft een groot vertrouwen in mensen en de systemen waarvan zij deel uitmaken. Zij is mede-auteur van het boek “Organisatieontwikkeling met Theory U”.

Zeer boeiend en praktisch toepasbaar

Uitblinken? Eitje! Toch…?

Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw

Uitblinken. Excelleren. Dat wil toch iedereen? Dat wil elk individu. Elk team. Elke organisatie. Toch? Misschien krijg je stiekem een beetje jeuk van ‘in je kracht staan’, maar eigenlijk gaat het daar wel om. Toch?

Waarom zitten wij dan elke week bij een organisatie waar mensen helemaal niet uitblinken? Waar MT’s zich afvragen waarom ze zo hardnekkig niet lijken te profiteren van elkaars talenten. Waar RvB’s op zoek zijn naar manieren waarop de organisatie floreert en iedereen (ahum) in zijn kracht staat. Waar teamleden gefrustreerd raken omdat ze hun individuele vuur en ambitie kwijt lijken te raken zodra ze in dit team functioneren. Nog niet zo lang geleden hadden wij een schokkende ervaring bij een hogeschool waar de studenten uitblonken in niet-uitblinken … Hoe is het mogelijk dat iedereen verlangt naar uitblinken en het zo vaak niet lijkt te lukken?

Het antwoord? Het is een compleet systeem.

Levende systemen

Laten we even bij het begin beginnen. Bij de reden waarom gewenste veranderingen niet lukken. Wij kijken naar organisaties, teams en individuen als levende systemen. En levende systemen hebben altijd dezelfde reactie op verandering: zo snel mogelijk terug naar de oude status quo. Dat is geen kwade opzet van individuen, dat is nou eenmaal hoe een systeem werkt. En die reactie is er ook bij een zeer gewenste verandering. Zoals bij de verandering naar Het Nieuwe Werken. Of bij een lang gewenste nieuwe baan of uitbreiding van formatie. Of bij meer uitblinken. Voor een systeem maakt het niet uit of de verandering gewenst of niet gewenst is, de reactie is altijd hetzelfde: terug naar af, terug naar wat bekend is, al was de oude situatie ongewenst.

Om ervoor te zorgen dat mensen zich werkelijk anders gaan gedragen, of in dit geval werkelijk gaan uitblinken, moeten er twee dingen gebeuren:

1. De voorwaarden om te veranderen, om uit te blinken, moeten op orde zijn (de bovenstroom).
2. Mensen moeten een psychologische transitie maken om uitblinken de normaalste zaak van de wereld te maken, tot een routine te maken waar ze niet meer over hoeven na te denken (de onderstroom).

Laten we beide eens bij de kop pakken. Of nee, laten we beginnen met de beste manieren om ervoor te zorgen dat mensen niet uitblinken. Omdat we ze zo vaak zien in organisaties die zo verschrikkelijk graag zouden willen dat mensen meer uitblinken.

• Wees soepel met de meetlat, met de criteria voor het leveren van goed werk:
  • De meetlat is er wel, maar we gebruiken hem niet (want kinderachtig, omslachtig, autoritair).
  • De meetlat is er niet, want wij zijn zelfstandige professionals die dat niet nodig hebben.
  • De meetlat is er wel, maar het geeft niet als je er (nog) niet aan voldoet, dus bedek incompetentie met de mantel der liefde (als jij het niet kan, doe ik het wel).
  • De meetlat is er niet en dat is maar goed ook, want dat past bij een zelfsturende organisatie.
• Nivelleer:
  • Roep dat iedereen gelijk is.
  • Sta niet toe dat verschillen zichtbaar worden.
• Praat uitsluitend in termen van wij, niet in ik of jij.
• Betitel uitblinken als hopeloos Amerikaans, prestatiegericht, Cito-achtig, on-Nederlands of allemaal tegelijk.

Voorwaarden op orde om uit te blinken: de meetlat afstoffen

Uitblinken kan alleen ten opzichte van een meetlat. Daarmee hebben we meteen de belangrijkste voorwaarde op de bovenstroom te pakken: de meetlat. Heel vaak wordt gedacht dat uitblinken gaat over een heel hoge meetlat neerleggen. Dat is een misvatting. Uitblinken kan bij elke meetlat, maar niet zonder meetlat. Als het niet uitmaakt of je je werk wel of niet goed doet, kun je niet excelleren. En het rottige is dat soepel omgaan met de meetlat juist vaak met de intentie wordt gedaan om medewerkers niet onder druk te zetten. Om ze recht te doen. Terwijl het effect het tegenovergestelde is. Niemand wordt recht gedaan zonder meetlat. Je kunt ook niet uitblinken als zelfstandige, als ondernemer, als moeder, als coach, zonder vergelijk met anderen. Zonder meetlat.

Wel of niet uitblinken hangt dus samen met de opvattingen in organisaties, in teams, of misschien wel in dit land, om onderscheid te mogen maken. Om anders te zijn dan je buurman. Zonder toestemming om te verschillen van de ander kun je niet uitblinken. Daarmee heb je ook meteen de tweede voorwaarde te pakken om uitblinken te faciliteren: verwacht dat mensen verschillen van hun collega’s, van hun buurman, van hun klas- of leeftijdgenoot, van hun zus, van dat andere team of die andere organisatie. Een opdracht om te verschillen is een opdracht om betekenis te hebben. En dat is een voorwaarde om uit te blinken.

Voor sommige organisaties of voor sommige mensen betekent dit dat ze hun opvattingen over uitblinken of over verschillen onder de loep moeten nemen. Soms betekent het investeren in een meetlat of in het afstoffen ervan. Je kunt mensen naar een assertiviteitstraining sturen, een coach laten bezoeken, een inspiratiekring aanbieden, maar als de meetlat niet helder is, dan gaan ze niet uitblinken. Hoe zit dat in jouw situatie?

De psychologische transitie: ook bij uitblinken!

Dan de psychologische transitie. Voor elke verandering, dus ook voor meer uitblinken, geldt dat het een beweging in de onderstroom vraagt. Die psychologische transitie, die onderstroom, wordt vaak gezien als een niet te beïnvloeden proces, want dat zou de dynamische, onbewuste, emotionele beweging zijn van mensen. Dus hopen of bidden dat het goed komt, veel tijd geven, meer kun je niet doen, is dan het devies. Daar zijn wij het hartgrondig mee oneens. Die psychologische transitie gebeurt namelijk bij elke verandering in fasen. Dus is ze te voorspellen en dus heb je veel meer mogelijkheden om die transitie, bij jezelf, je coachees of je medewerkers, te beïnvloeden. We noemen hier die (vijf) fasen.

1. Urgentie

Systemen gaan pas bewegen als het moet. Ofwel uit ambitie, ofwel uit noodzaak. Uitblinken uit ambitie of uitblinken uit noodzaak dus. Of allebei een beetje. Sommige coaches moeten leren uitblinken omdat ze anders niet overleven als zzp’er; dat is noodzaak. Je kunt ook de enorme wens hebben, als individu, als team of als organisatie, om uit te blinken; dat is ambitie. Beide leveren de startmotor voor de verandering naar uitblinken. Beide leveren een beetje druk om te veranderen. Dus kun je je afvragen hoe het staat met de urgentie om uit te blinken. Heb jij al genoeg buikpijn? Heeft jouw coachee al genoeg buikpijn? Heeft een team al genoeg buikpijn? En zo nee, wie draait er aan de knoppen om die emotionele temperatuur wat te verhogen zodat die urgentie omhoog gaat?

2. Loslaten

Zodra mensen in hun neus hebben dat er geen ontkomen meer aan is, gaan ze onmiddellijk voelen wat er verloren gaat. In elke verandering, hoe gewenst, gedragen en terecht ook, gaat er iets verloren. Dus ook bij meer uitblinken. Vraag je maar eens af wat er voor wie eigenlijk verloren gaat als je meer gaat uitblinken. Als ‘we’ meer gaan uitblinken. Om maar eens wat willekeurige verliezen te noemen: verlies van de luwte of van onzichtbaarheid. Verlies van gemak, van een na te streven doel. Verlies van gewoon gewoon. Ook als je nu keihard roept ‘niet waar, ik wil zó graag uitblinken!’, dan nog gaat er iets verloren. Wij hebben een beruchte vraag als een verandering voortdurend niet lukt. Een vraag die op zoek gaat naar de functie van dat hardnekkige gedrag. De enige reden waarom een gewenste verandering namelijk niet lukt, is omdat het een functie heeft voor het systeem. Dus helpt het als je weet wat die functie is. Die beruchte vraag? Welke ramp zou er voor wie gebeuren als jij, wij, men gaat uitblinken? Dan kan het zijn dat jij (en ieder van jouw team- of gezinsleden individueel) snakt naar excelleren, en het systeem als geheel (de organisatie, de afdeling, het gezin) er baat bij heeft als er niet wordt uitgeblonken. Zoek die functie op en je weet waar je moet zijn, wie bij machte is om dit hardnekkige gedrag te keren. Het verlies van uitblinken dat wij veel zien in organisaties, is dat, soms na jaren, pijnlijk zichtbaar wordt wie er niet uitblinkt. En dan? Dan moet een organisatie soms afscheid nemen van een waarde die zo lang zo belangrijk is geweest, namelijk iedereen binnenboord houden. En ook dat betekent verlies.

3. Niet-weten

Wanneer oude routines van niet-uitblinken weg zijn en de nieuwe zijn er nog niet, dan worden mensen, teams en organisaties onzeker. Ze verkeren in een soort niemandsland waar veel vragen zijn, waar mensen de kluts behoorlijk kwijt raken. En waar tijdelijk meer of minder de pleuris uitbreekt, om het maar duidelijk te zeggen. In deze fase doet het systeem nog één laatste poging om terug te gaan naar A. Dit is de fase waarin ‘men’ zich afvraagt of het niet gewoon een ongelofelijk stom idee was, die verandering. In plaats van uitblinker voel je je hier hopeloos onbekwaam, een stagiair op zijn eerste werkdag. Nutteloos, dom en paniekerig. In deze fase spelen oude zwakke plekken op. Zwakke plekken van teams en organisaties, en zwakke plekken van indviduen. Dus als jouw coachee er al een handje van heeft om warrig te zijn of te bagatelliseren, dan wordt dat in deze fase nog veel erger. Als teams de neiging hebben om de klant uit beeld te verliezen dan is het hier ‘Klant? Nooit van gehoord!’ Als organisaties de neiging hebben om alles met de mantel der liefde te bedekken, dan hebben ze in de niet-wetenfase een dagtaak aan zorgen voor elkaar. Dat is een normaal verschijnsel. Sterker nog, zonder niet-weten kom je niet in B en wordt uitblinken niet de normaalste zaak van de wereld. Het helpt om te weten dat je niet gek bent, maar dat dat een rottige en noodzakelijke fase is op weg van A naar B.

4. Creatie

Na de fase van niet-weten ben je de ergste trekkracht van de status quo kwijt. Dit is de fase van eindeloos, oeverloos, mateloos creëren, uitproberen, experimenteren. Hier hebben mensen energie, er is weer zin en hoop. Deze fase bepaalt het lerend vermogen, hier worden nieuwe dingen uitgeprobeerd. Hier wordt in alle soorten en maten uitgeblonken. Hier worden overigens ook fouten gemaakt met uitblinken (oeps, te arrogant …).

5. Nieuw begin

In deze fase komen de eerste tekenen van de nieuwe situatie. Hier ruik je dat je er bijna bent, dat je op weg bent naar nieuwe routines. Hier worden keuzes geborgd zodat je uiteindelijk niet meer hoeft na te denken hoe en waar je uitblinkt. En dan pas ben je in B. Dan pas zeg je vol vertrouwen waar jij in uitblinkt en waarin niet. Dan pas is het voor teams de normaalste zaak van de wereld om uit te blinken zonder zich beter te voelen. De normaalste zaak om betekenis te hebben.

Deze fasen gelden voor elke verandering. Voor individuen, voor teams, voor organisaties. De kleur van die fasen is in elk systeem anders. Die wordt bijvoorbeeld bepaald door de ontstaansgeschiedenis van een organisatie of een team: hoe kent deze organisatie uitblinken of verschillen? Welke opvattingen heersen er in dit team over uitblinken en verschillen? Welke opvoeding heeft jouw coachee gehad over onderscheid en verschillen? Welke normen kennen scholen over excelleren?

Een snelweg in je hoofd: op naar nieuwe routines

En dan heb je als laatste nog de voor de hand liggende opvatting: ‘Zo ben ik niet, ik ben nou eenmaal bescheiden.’ Behalve dat deze personen ongewild uitblinken in bescheidenheid, hebben ze vooral geen ervaring met uitblinken. Door alle kennis over de werking van het brein weten we inmiddels dat iets niet kunnen meer te maken heeft met weinig oefening dan met weinig aanleg. Nieuwe routines aanleren is niks anders dan het aanmaken van driebaanssnelwegen in je hersenen waar je automatisch, zonder nadenken, overheen kunt zoeven. Mensen die niet uitblinken, hebben eenvoudigweg nog geen snelweg in hun hoofd voor uitblinken. En die snelweg begint met een klein geitenpaadje aanmaken. En oefenen, oefenen, oefenen! Of afkijken bij een ander die goed is in uitblinken, ook heel effectief.

Kortom: uitblinken is een heel systeem!

[Bron: Coachlink magazine, april 2014, nr 1]