Bekijk ons hele aanbod
Onderwijs
Gezondheidszorg
Juridisch
Management
Geschiedenis & Filosofie
Om verandertrajecten in organisaties succesvol te laten verlopen, worden steeds vaker theaterinterventies ingezet. Veranderingen komen daardoor sneller, gemakkelijker en beter tot stand – zonder weerstand.
Dit boek is een creatieve toolkit voor interactieve veranderaars. Het brengt de twaalf krachtigste en meest gebruikte theaterinterventies in beeld: bewuste ingrepen met behulp van theater om een proces van organisatieverandering verder te helpen. De kracht van theaterinterventies is dat ze daarbij op een unieke manier weerstand onder de betrokkenen omzetten in veranderenergie.
Theaterinterventies helpt de lezer in elke situatie de best passende interventie te kiezen. Het boek geeft antwoord op vragen als:
Theaterinterventies is geschreven voor organisatieprofessionals met een verantwoordelijkheid voor verandertrajecten: bestuurders, (interim-)managers, consultants, HRM’ers, facilitators en trainers. Het is daarnaast een aanrader voor bedrijfsgerichte theatermakers.
‘De auteurs zijn erin geslaagd een toegankelijk en praktisch boek te maken voor iedereen die actief aan het werk is in veranderingsprocessen.’ – Dr. Wouter ten Have, veranderkundig auteur en docent
Inleiding
Theaterinterventies voor Awareness
1 Toekomsttheater
Theaterinterventies voor Desire
2 Spiegeltheater
3 Improvisatietheater
Theaterinterventies voor Knowledge
4 Themashow
Theaterinterventies voor Ability
5 Gaming
6 Regietheater
7 Theater in training en coaching
Theaterinterventies voor Reinforcement
8 Terugspeeltheater
9 Organisatiedrama
Theaterinterventies voor Reinforcement – Awareness
10 Organisatieopstellingen
11 Teambuilding met drama
12 Mystery-clientonderzoek
What’s next? De theaterinterventies van de toekomst
Veelgestelde vragen (FAQ)
Over de auteurs
Literatuurlijst
Veranderen zonder weerstand, het is mogelijk. Dat schrijven Marck Oostra en Paul Devilee in hun boek Theaterinterventies waarin zij twaalf interventievormen bespreken die daarbij van dienst kunnen zijn. ‘Theaterinterventies zorgen dat betrokkenen bij een verandertraject zich met de perspectieven van anderen verbinden’, zegt Oostra.
De Theaterinterventies zoals u die in uw boek beschrijft zorgen ervoor dat je geen last hebt van weerstand bij organisatieveranderingen, is uw stelling. Hoe komt dat?
De kern is ambiguïteit. Bij theater accepteer je dat het vertoonde tegelijk ‘echt’ en ‘niet echt’ is. Samuel Coleridge noemt dat de ‘willing suspension of disbelief’. De uitwerking in theaterinterventies is paradoxaal: juist doordat je de veilige optie hebt het vertoonde als ‘niet echt’ af te doen, durf je je open te stellen voor visies en meningen die je in het echt onmiddellijk zou afwijzen. Sterker nog: je identificeert je onwillekeurig met de personages die deze visies en meningen vanuit hun eigen perspectief ventileren. Een goede theaterinterventie oordeelt bovendien niet: het perspectief van bijvoorbeeld ‘de manager’ die een bepaalde verandering wil, blijkt niet a priori legitiemer dan dat van ‘de medewerker’ die bezwaren heeft. Voordat je er erg in hebt, heb je daardoor als deelnemer aan een theaterinterventie naast je vertrouwde ‘eigen gelijk’ ook het gelijk van ‘de anderen’ herkend en erkend. In onderlinge interactie realiseer je dan vervolgens heel snel de ‘best of all worlds’-variant van de benodigde verandering. Theaterinterventies maken zo korte metten met vicieuze cirkels van wederzijdse weerstand, zoals Arend Ardon die in Doorbreek de cirkel! beschrijft.
Maar is iedereen zomaar bereid om mee te doen? Om mensen bij een theaterinterventie te betrekken moet je toch ook iets overwinnen?
Soms, ja. Veel managers vinden het sowieso moeilijk hun illusie van controle los te laten en op voet van gelijkheid deel te nemen aan het interactieve veranderproces, dat werkelijk de succeskansen bepaalt. Zie ook weer Ardon. Daarnaast is de associatie van theater met entertainment helaas hardnekkig. Men denkt bij theaterinterventies soms aan een pauzenummer, of op z’n best aan wat oefenen met een acteur. Ik heb daarom overwogen het boek ‘High-Impact Interventies’ te noemen. Want daar hebben we het over. Ook deelnemers kunnen aanvankelijk weerzin hebben tegen `toneelstukjes`. Maar als de interventie eenmaal begint, is dat snel voorbij. Dat heeft te maken met spiegelneuronen: als mens ben je bij theater fysiek nauwelijks in staat je niet te laten betrekken. Juist ook onwillige deelnemers pakken bijvoorbeeld ineens spontaan de regisseursrol op.
Alleen de regisseursrol? Of willen ze ook zelf meedoen?
Dat hangt van de persoon af, en van de gekozen interventievorm. In het boek beschrijven we twaalf verschillende vormen die op verschillende momenten in een veranderproces gebruikt kunnen worden.
Met behulp van het ADKAR-model (awareness, desire, knowledge, ability, reinforcement) heeft u die twaalf theaterinterventies ingepast in de stadia van veranderprocessen. Waarom?
Verschillende interventievormen hebben verschillende effecten op deelnemers. ADKAR definieert de stadia van een verandertraject aan de hand van een ‘optelsom’ van die effecten: voor een succesvolle verandering heb je eerst ‘awareness’ bij de betrokkenen nodig; dan moet ‘desire’ erbij komen; et cetera. Met ADKAR konden we de interventievormen ‘matchen’ met praktijksituaties op een manier die overeenkwam met hoe ik dat in de praktijk had leren doen. ADKAR is geen theoretisch bedenksel, maar voortgekomen uit de praktijk. De elementen zijn herkenbaar. Zo helpt ADKAR mij aan managers te verduidelijken waarom een training meestal een slechte start is voor een verandertraject: dan bied je knowledge of ability, terwijl er van awareness en desire nog geen sprake is. Dit maakt meteen duidelijk waarom altijd onderzoek nodig is voordat je een interventievorm kiest.
Waarom heeft u zich toegelegd op het gebruik van een kunstvorm die verder totaal losstaat van de veranderkunde?
Omdat ik merkte dat het werkte en dus niet ervan losstaat. Ik gaf begin jaren negentig als bedrijfskundige workshops aan MKB-ondernemers voor het invoeren van systematische KAM-zorg (kwaliteit, arbo, milieu). De implementatie stokte steeds: veel ondernemers behielden onbewust een overtuiging dat winst voor hen het belangrijkste was en dat KAM vooral veel kostte. Ja zeggen en nee doen bleef daardoor de praktijk. Dat veranderde pas toen ik acteurs ging inzetten om de consequenties expliciet zichtbaar te maken. Tot mijn verrassing gingen de ondernemers spontaan in gesprek met de personages. Vervolgens maakten ze ter plekke de draai. Daar viel het kwartje, bij hen én bij mij.
Is het effect van theaterinterventies ook te bereiken met andere kunstvormen?
Alle kunstvormen zijn ongetwijfeld in staat mensen een andere werkelijkheidsbeleving te bezorgen. Maar volgens mij kan alleen bij theaterinterventies de reikwijdte daarvan voorbij het metaforische gaan, tot waar het ambigu wordt: is het echt of niet? Bij theaterinterventies maak je mee dat er opeens een zucht van opluchting door de zaal gaat: eindelijk, hoor je de deelnemers denken, mijn werkelijkheid mag gezien worden. Nogmaals: het gaat niet om de kunst, maar om het oproepen en effectief hanteren van die ambiguïteit.
En nu stelt u uw kennis beschikbaar aan iedereen die actief is op dit gebied. Heeft u niet getwijfeld of u dat wel moest doen?
Nee. Er lopen te veel veranderpogingen onnodig stuk op weerstand. De maatschappelijke kosten daarvan zijn gigantisch. Daar moeten we vanaf. Managers en veranderprofessionals moeten weten welke interventies in hun situatie effectief zijn. Interventiemakers moeten weten welke effecten ze teweeg kunnen brengen. Beide hebben ze de ondersteuning nodig van ‘tweebeners’, die in beide werelden thuis zijn; voor het vooronderzoek, het leveren van maatwerk en de inbedding in het totale traject. Theaterinterventies maken vaak een gevoel van bevrijding en een enorme veranderenergie los onder de betrokkenen. Daarmee moet je als manager wel raad weten. Ik heb meegemaakt dat een directie zó schrok dat ze ter afsluiting van de middag aankondigde er pas in de volgende kwartaalbijeenkomst op terug te komen. Alle energie was in één keer weer weg. Verschrikkelijk. We hebben gelijktijdig met de verschijning van dit boek een expertisecentrum voor organisatie-interventies opgericht, samen met onder andere de bij het boek betrokken interventiespecialisten. Binnen die stichting brengen we alle kennis op dit gebied samen om managers, veranderprofessionals en interventiemakers te ondersteunen. Het aantal geslaagde verandertrajecten moet omhoog
door Hans van der Klis
Het boek Theaterinterventies is een goede aanvulling voor veranderaars die de factor `acceptatie` in de formule effectiviteit=kwaliteit `maal` acceptatie serieus nemen. Het boek nuanceert op een prettige manier de verschillende mogelijkheden van theaterinterventies en zet je aan het denken welke bijdrage theaterinterventies in het proces van accepteren kunnen leveren.
Oostra en Devilee hanteren het model ADKAR in de besluitvorming over welke theaterinterventies wanneer te gebruiken. ADKAR staat voor Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement. Daarnaast faseren zij de uitvoering van hun theaterinterventies in de stappen duiden, doen en delen. Zowel het model als de fasering richten zich op vergroten van acceptatie. De vraag is of zij door de keuze van ADKAR de toegevoegde waarde van theaterinterventies maximaal benutten in het acceptatieproces van veranderingen.
Oostra en Devillee schrijven in hun inleiding dat theaterinterventies entertainen, verleiden, identificatie oproepen, verruimen, verbinden, verdiepen en activeren. Ik denk dat zij daar zeker een waarde te pakken hebben die vele andere werkvormen missen.
Theaterinterventies zijn prachtige werkvormen om (in de toepassing van het oude leerprincipe `voor en nadoen`) meer dan ooit rekening te houden met de elementen van de `onderstroom`, die van Es onderscheidde in zijn boek `Veranderdiagnose`: vertrouwen, geborgenheid, zelfstandigheid, billijkheid en erkenning. Van Es stelt dat 80% van de processen in de organisatie zich in de onderstroom afspelen en slechts 20% in de bovenstroom. Dit heeft uiteraard consquenties voor de wijze waarop je het acceptatieproces inricht. Het model van ADKAR sluit daarop onvoldoende aan. Dat richt zich meer op elementen die op het `bewuste` (bovenstroom) gericht zijn en niet op het `onbewuste`(onderstroom).
Hoewel Oostra en Devilee het model ADKAR gebruiken, laten zij zich in hun beschrijving van de interventies niet door dit model leiden. Zij gebruiken voortdurend onderstroomwoorden als : `band bevestigen, `het geeft een beeld waarin deelnemers elkaar aandacht en erkenning geven`, `deelnemers zelf vorm en inhoud laten geven aan de manier van werken` etc.
Het is jammer dat zij geen modellen hebben gebruikt die hen de kans bieden om meer recht te doen aan onderstroomelementen. Je kunt hierbij denken aan het model van Maslow (van onbewust onbekwaam via bewust (on)bekwaam naar bewust onbekwaam) of het model van Bridges `Managing Transitions`, dat loopt van ontkenning naar geloof in de verandering. Wanneer zij deze modellen hadden gebruikt zou de indeling van de theaterinterventies er anders uit hebben uitgezien.
Een voorbeeld. `Organisatieopstellingen` zou goed passen in de eerste stap van onbewust-onbekwaam naar bewust-onbekwaam, waarbij volgens Maslow confronteren de juiste aanpak is. Want organisatieopstellingen confronteren de deelnemers met de bronnen achter de zich herhalende ongewenste patronen in het functioneren van de organisatie.
Afsluitend zou ik beide auteurs willen uitnodigen de diverse theaterinterventies eens te positioneren binnen genoemde twee modellen.
Door Jos Vijverberg
Veranderen zonder weerstand, kan dat? De sportmetafoor leert dat om te veranderen weerstand juist nodig is. Volgens mij gaat dit boek over hoe te veranderen mét weerstand. Immers volgens de achterflap is de kracht van theaterinventies dat ze op een unieke manier weerstand omzetten in veranderenergie.
Het boek bespreekt inzichten uit het theatervak die toepasbaar worden gemaakt om in te zetten in veranderingsprocessen. De interventies worden methodisch besproken uitgaande van twee modellen: Duiden-Delen-Doen en ADKAR (Awareness-Desire-Knowlegde-Ability-Reinforcement). Deze modellen zijn gekozen vanwege hun interactieve aspect. Interactie is belangrijk in veranderprocessen omdat eenzijdig opgelegde verandering weerstand versterkt. Twaalf minder en meer bekende theaterinterventies worden besproken. Aan bod komen: toekomsttheater, improvisatietheater, themashow, gaming, regietheater, training en coaching, terugspeeltheater, organisatiedrama,teambuilding met drama en mysteryclientonderzoek. Het ADKAR model helpt je de interventie juist te plaatsen. Zoek je een techniek om medewerkers bewust te maken dat verandering nodig is (awareness) of zoek je iets waardoor medewerkers leren de verandering in de praktijk toe te passen (ability)? Als eerste wordt bij elke interventie de praktische zaken aangegeven (tijd, duur et cetera). Dan wordt uitgelegd wat de interventie inhoudt. Hier en daar met wat cryptische zinnen. Bijvoorbeeld: ‘Toekomsttheater is scenarioplanning met behulp van theater’. Als ik hier mijn (puberale) weerstand mag tonen is mijn reactie: ´duhhh’. Gelukkig volgt daarna het spannendste onderdeel: een beeldend beschreven voorbeeld uit de praktijk opgehangen aan Duiden–Delen–Doen. Andere pluspunten zijn: Verwachtingen worden goed gemanaged. De uitleg van de centrale modellen is helder. Handig schema waaruit je snel opmaakt welke interventie je verder onder de loep dient te nemen. De typische verandersignalen (geluiden in de organisatie) zijn levensecht en bevestigen of je de juiste interventie hebt gekozen.
Het is geen doorleesboek; Een en ander ging wat door elkaar lopen en ik had last van de terugkerende teksten. De theaterinterventies van de toekomst vond ik te abstract beschreven. Ik vroeg me ook af hoeveel zoiets gaat kosten gezien de soms benodigde grondige voorbereiding. Het laatste hoofdstuk met veelgestelde vragen deed me glimlachen. Daar staan een aantal van mijn gedachten bijna exact weergegeven. Deze inlevingskracht is een grote kwaliteit van het boek. Ook al denk ik het mijne van sommige antwoorden.
Relinde Leijten - Opleidingsontwikkelaar
Je hebt een zakelijk account nodig om dit product te kunnen bestellen. Je bent nu ingelogd met het e-mailadres: .
Wil je dit e-mailadres gebruiken voor je zakelijk account?
Ander e-mailadres gebruiken voor zakelijk account Huidig e-mailadres gebruiken voor zakelijk account