Procesgericht coachen

Procesgericht Coachen, een eerste impressie

Windesheim heeft naam gemaakt op het gebied van Coaching.  De hoofdrolspelers daarin zijn Marinka van Beek en Ineke Tijmes.  Hun Opleiding tot Coach staat als  goed en gedegen bekend.  En dat is wel kenmerkend voor hun stijl. Dat was al duidelijk uit hun vorige praktische boek Leren Coachen, dat is nu ook weer helder.  Hun nieuwe boek Procesmatig Coachen is  een prettige combinatie van theorie èn leidraad vanuit ervaring geschreven.

Ik denk dat de kracht van dit boek zit in de compactheid en de eenvoud. Het is niet dik.

 Bij procesgerichte coaching gaat het om het met aandacht volgen van de
persoonlijke en professionele ontwikkeling van de medewerker en het behalen van
resultaten voor de organisatie.

Wellicht dat een leidinggevende denkt:
Met aandacht volgen  ‘dat klinkt nog goed te doen’. Dan persoonlijke ontwikkeling   ‘mmm, eens denken, wat moet ik me daar bij voorstellen?’  En dan professionele ontwikkeling  ‘dat is me wel helder, denk ik: dat ze beter gaan functioneren.   Oh ja, en dan het behalen van de resultaten voor de organisatie.  Jahah, en dat is best complex geworden in deze grote  organisatie en alles wat er op me afkomt.  Resultaten halen en dan nog volgen of mijn mensen zich ontwikkelen dus. …’
Nou dat klinkt al met al nog niet heel gemakkelijk.

Gelukkig biedt dit boek in de eerste drie hoofdstukken al veel inzicht:  Het eerste deel loopt van het Waarom zou je in een organisatie coachen?,  naar het Wat is het dan precies Procesgericht Coachen?  naar Hoe pak je het aan?  Hoe geef je het handen en voeten?   Dit alles gefundeerd en helder uitgewerkt. Hierin zitten volop aspecten en handvatten om je als leidinggevende eens goed aan het nadenken te zetten over Wil ik dit?, Kan ik dit? en Wat mag ik in beweging zetten om aan de slag te gaan?. 

Voor wie al kan coachen is het hoofdstuk over professionele ontwikkeling in organisaties het interessantst, maar eigenlijk zijn er dan ook wel andere boeken op de markt. Voor wie zich nog niet verdiept heeft in coaching is het een spoed-spoed cursus.  Kort en compact, net genoeg om van jezelf te realiseren of je dit al in huis hebt omdat je de benodigde competenties elders hebt opgedaan of dat je nog aan de slag mag om dit bij jezelf te ontwikkelen.  En tegen de tijd in het boek dat je de moed hebt verzameld om aan de slag te gaan,  volgt het hoofdstuk  ‘de complexe werkelijkheid’ .  In dit hoofdstuk worden een aantal uitdagingen geschetst die je gaat tegenkomen,  ineens krijg je als lezer goed op je netvlies hoe het er in jouw werkpraktijk uit gaat zien.   Uit het laatste hoofdstuk wordt dan in overzicht duidelijk dat het procesgericht coachen een vaardigheid is die je er als leidinggevende niet zomaar even bij pakt. Het vergt een flinke persoonlijke investering en dit hoofdstuk is een perfecte afsluiting met een prima stellingname van wat je in huis mag hebben, wil je aan de slag kunnen.  Procesgericht coachen is een vaardigheid en gaat tegelijk  over integriteit, ethiek, authenticiteit en regelrechte moed.

Midden tussen de hoofdstukken komt er een soort pas op de plaats in het boek. In hoofdstuk 4 komt het grote dilemma in beeld.  Bij coachen (zoals in de visie van de beroepsvereniging) is het eigenlijk niet de bedoeling dat een coach stuurt op wat de gecoachte moet bereiken. De gecoachte is en blijft daar helemaal zelf verantwoordelijk voor. Een leidinggevende echter is verantwoordelijk voor het behalen van resultaten van de afdeling en heeft hiërarchische bevoegdheden om deze resultaten te stimuleren.  Hoe ga je hier dan als Coachend leidinggevende mee om?   Kan er wel voldoende vertrouwen zijn tussen de leidinggevende en de medewerker om te kunnen coachen?

Van Beek en Tijmes schetsten in dit hoofdstuk kort maar helder de rollen van de leidinggevende. Ze expliciteren dat leidinggevenden verantwoordelijk zijn voor de resultaten, de  regels, de structuren, de continuïteit, de innovatie èn dat de leidinggevende verantwoordelijk is om het beste naar boven te halen in z’n mensen .

Tegenstanders zeggen onder andere:  Er zijn tegengestelde belangen, er kan geen vertrouwen zijn, want er is hiërarchie, want de baas gaat over het beoordelen, want je moet werk en privé gescheiden houden.

Van Beek en Tijmes stellen onomwonden:  Als je vindt dat de coachende rol van de leidinggevende onmogelijk of gewenst is, dan ga je voorbij aan de noodzaak van het beheersen van de verschillende rollen die je hebt als leidinggevende.  En ze putten uit toonaangevende bron: R.R. Quinn, de man die uit 100 jaar managementtheorieën een prachtige taart met 8 managementrol-punten heeft gebakken.

In de taart van Quinn staan al die rollen naast elkaar van gelijk niveau.  Mijn persoonlijke visie is dat de rollen van de leidinggevende: verantwoordelijk voor de resultaten, de regels de structuren, de continuïteit en de innovatie van de organisatie alleen vervuld kunnen worden vía het beste naar boven halen in je mensen.  De omgevingen van de organisaties zijn tegenwoordig veel te beweeglijk en roerig om als leidinggevende daar vanuit je solitaire positie op te kunnen reageren.  Je hebt als organisatie het beste van je mensen nodig om  die rollen gezamenlijk te vervullen.

Van mij had er in het boek met nog wel iets meer kracht geponeerd mogen worden dat Coachend Leidinggeven in deze tijden onontbeerlijk is.  Blijft staan dat in de praktijk de gegeven situatie vaak uitdagend is.

Er is hiërarchie, er zijn verschillende belangen, er zijn momenten van beoordelen, vertrouwen kan lastig zijn.  Daar komt nog eens bij dat de medewerker soms meer ‘hebben en houwen’ bij jou als leidinggevende op tafel legt, dan wat je eigenlijk wil weten of kunt gebruiken.  Life-events als overlijden van ouders, scheiding, ziekte. Wat moet je er mee als je  net uit die vergadering komt, waarin gesteld wordt dat het gat van meer dan een ton binnen een half jaar gedicht moet worden.  Je hoofd zit vol met overwegingen over wiens contract er niet verlengd gaat worden.  Als mens wil je vaak van alles bieden, maar als leidinggevende ben en voel je je verantwoordelijk voor de resultaten, de afspraken, de regels, de structuren, de visie, de nieuwe aanpak. Allemaal zaken waar je door je eigen manager op aangesproken wordt.  Of vraagt die van jou wel of Jansen al enige vooruitgang heeft geboekt op het schrijven van betere procesverslagen?  Of Pietersen misschien niet eens toe is aan een stapje hogerop?   Kortom; de context van die leidinggevende is best ingewikkeld.

Eigenlijk is dat hoofdstuk 4 over het dilemma van de coachend leidinggevende mij veel te kort, ik had daar nog wel veel meer over willen lezen. Over het krachtenveld waarin de leidinggevende zich bevindt tussen mensen ontwikkelen en resultaten behalen.

Ook had ik nog wel willen lezen dat er nog een ander wezenlijk dilemma zich op vooral organisatieniveau afspeelt. Iedereen roept om minder managers, maar met een span of control van 40 kan je niet coachend leidinggeven.  Hoe moet dat nu? Tijdsgebrek als grootste excuus en hoe slagen de best practises met 40 medewerkers er dan toch in om coachend leidinggevende elementen in hun werk te verweven. 

Ik had ook wel echte herkenbare coachende leidinggevers aan het woord gewild. Er is mooi geput uit de ervaringen van leidinggevenden die de Opleiding tot Coach hebben gedaan. Dit geeft boeiende informatie en smaakt naar meer.  We komen als lezer alleen niet zoveel te weten over deze mensen. Hoeveel het er zijn, welke achtergrond ze hebben, in welke branche ze werken en in wat voor soort organisatiecultuur zij werken, daardoor kan je als lezer wat lastig inschatten of hetgeen zij vertellen ook op je eigen situatie van toepassing is.  Hebben zij een span of control van 40 en hoe doen zij dat dan?  Waar geloven ze in en welke gedachten hebben ze,  dat ze op deze manier kunnen werken?

Misschien nog een volgend boek?  Want duidelijk is wel, dat het verlangen naar dat procesgericht coachen door de leidinggevende zelf gevoeld mag worden.  De context gaat niet zomaar veranderen.  Het erkennen van wat er gebeurt in die context echter en het herkennen van de valkuilen daarin, kan de leidinggevende wel ondersteunen in het kiezen stevig te gaan staan voor een leidinggevende stijl waarin de coachende aanpak centraal staat. Er wordt een  paradigmaverschuiving van de leidinggevende gevraagd.

Dit boek, zoals het nu voor ligt, inspireert en nodigt uit tot uitproberen.
Het nodigt uit tot verder lezen en verder leren.
Er staat een pracht van een literatuurlijst in om te verdiepen.
Het is een prachtig bruikbare aanzet tot het verkennen van procesgericht coachen.

Eigenlijk vind ik dat het boek wel een praktijkcomponent als vervolg nodig heeft.
Ondersteuning bij het ermee aan de slag gaan door bijvoorbeeld een opleiding  Coachend Leiderschap of een misschien een op maat gesneden individueel coachingstraject. 

Uiteraard kan dat bij Windesheim, maar zoals Marinka het verwoordt:  ‘Mijn drijfveer is dat de wereld er een stukje beter van wordt.’

Ineke en Marinka, van harte proficiat met wederom een zeer bruikbaar boek.

Deze recensie is geschreven door Lydia ten Den, collega van Windesheim en Arbeid- en Organisatiepsycholoog.

Een manager die op zinvolle en effectieve wijze leiding moet geven aan medewerkers, zal in de hedendaagse arbeidsverhoudingen zich vooral coachend moeten opstellen. Een directieve en controlerende rol sec is tegenwoordig mindder passend. In dit boekje wordt ingegaan op de vraag welke doelen medewerkers en hun organisatie kunnen hebben en hoe die doelen door middel van `procesgericht coachen` bereikt kunnen worden. De essentie van deze methode wordt beschreven alsmede de vraag wat de rol van de leidinggevende is. Onderwerpen als gevoelens, weerstand op de werkvloer en de samenhang tussen werk en privé komen daarbij aan bod. Het boekje pretendeert geen diepgang of volledigheid. Wel kan een manager met dit boekje zijn of haar voordeel doen omdat de belangrijkste thema`s in eenvoudige taal op een rijtje worden gezet. De beide auteurs zijn op het gebied van personeelscoaching werkzaam in het onderwijs en de coachingpraktijk. Een aardige uitgave.

Deze recensie is geschreven door Mr. P.C. van Schelven.

Inleiding
Procesgericht coachen betekent het met aandacht
volgen van de persoonlijke en professionele ontwik-
keling van de medewerker en daardoor het behalen
van resultaten voor de organisatie. De bedoeling van
procesgericht coachen is dat medewerkers gemoti-
veerd worden. Uitgangspunt is dat gemotiveerde
medewerkers in staat zijn om verantwoordelijkheid
te nemen en te dragen, bijdragen aan de kwaliteit en
de resultaten van de organisatie, in staat zijn hun
fouten te herkennen en herstellen, innovatief dur-
ven zijn en willen leren, en door hun professionele
ontwikkeling bijdragen aan de ontwikkeling van de
organisatie.
 

Van Beek en Tijmes presenteren een model voor
procesgericht coachen en gaan in op de verschillende
rollen die de leidinggevende daarin speelt. Zij be-
lichten een aantal essentiële elementen die bij pro-
cesgerichte coaching horen. Ook beogen ze prakti-
sche handvatten te geven om het procesgericht coa-
chen van medewerkers vorm en inhoud te geven.
Het boek is geschreven voor leidinggevenden die
meer uit hun medewerkers willen halen en het coa-
chend leidinggeven vorm willen geven.
Van Beek werkt als coach, supervisor en trainer voor
haar eigen bureau. Zij is programmaleider en do-
cente aan de voortgezette opleidingen en de post-
hbo-opleiding tot coach van Hogeschool Windes-
heim in Zwolle. Tijmes heeft veel ervaring als ma-
nager en trainer in vorrnings- en opleidingsinstitu-
ten. Voorts heeft zij ervaring als docente aan de
voortgezette opleidingen en de posthbo-opleiding
tot coach van Hogeschool Windesheim in Zwolle. Zij
is leersupervisor, supervisor en coach en heeft een
eigen bureau voor coaching en supervisie.

Inhoud
Procesgericht coachen bestaat, na een inleiding, uit zes
hoofdstukken. In de inleiding wordt het eigene van
procesgerichte coaching omschreven als het aan-
dachtig volgen en ondersteunen door leidinggeven-
den van medewerkers in hun persoonlijke en pro-
fessionele ontwikkeling. Bij procesgerichte coaching
hoort gerichtheid op de persoon en diens potentiële
kwaliteiten, verantwoordelijkheid van de medewer-
kers, de wens om doelen te verwezenlijken, feedback
geven, evalueren en reflecteren, en proces matig
werken. Dit procesmatig werken impliceert het be

-gin van een ontwikkelingsproces en een einde: een
evaluatie en waardering van het proces, wat weer
input is voor verdere ontwikkeling.
Tussen begin en einde van een cyclus van een jaar
volgt de leidinggevende het functioneren en de ont-
wikkeling van de medewerker, door aparte coa-
chende gesprekken (`off the job`) en zo veel of weinig
als nodig of mogelijk is door acties en gesprekken
`on the job` (bij het bespreken van een taak of een
probleem; p. 8). Dit vraagt van de medewerkers en
leidinggevende dat zij de verschillende rollen van de
leidinggevende kennen en ermee kunnen omgaan.
Als beiden daartoe in staat zijn, is procesgerichte 
coaching voor beiden en de organisatie alleen maar
winst (p. 9).
In hoofdstuk 1 gaan Van Beek en Tijmes na hoe
coaching en ontwikkeling van medewerkers veelal
vorm krijgt en geven daarbij hun opvatting weer
over wat coachend leiderschap meer zou kunnen in-
houden. Procesgericht coaching is een drijvende
kracht in de jaarcyclus van vier gesprekken tussen
leidinggevende en werknemer (ror-, inzet-, voort-
gangs- en waarderingsgesprek). Centraal in dat tra-
ject staan de vier belangrijkste coachingselementen:
ondersteuning, feedback, stimuleren van reflectie en
helpen formuleren van doelen.
Hoofdstuk 2 gaat nader in op procesgerichte coa-
ching en de rol van de leidinggevende daarbij. Be-
sproken wordt hoe methodisch proces gericht
gecoacht kan worden en wat dit van de organisatie
vraagt in termen van visie op coaching, HRD-beleid,
cultuur en condities (zoals tijd en middelen).
In hoofdstuk 3 worden essentiële elementen van
proces gerichte coaching belicht, zoals de medewer-
ker als gehele persoon benaderen, ondersteunende
dialoog met de medewerker op basis van gelijk-
waardigheid, belang en wijze van feedback geven en
confronteren, zelf reflecteren als leidinggevende en
helpen bij het reflecteren en bij het stellen van doe-
len, het in het hier en nu gebruiken en vooral ook
procesmatig werken en dat proces bewaken.
In hoofdstuk 4 gaan Van Beek en Tijmes in op veel-
gehoorde standpunten over de al dan niet combi-
neerbaarheid van de rollen van coach en leidingge-
vende. Kan binnen een hiërarchische relatie met
uiteenlopende belangen wel een vertrouwensrelatie
bestaan die nodig is om te kunnen leren in een sfeer
waarin werk en privé voldoende gescheiden zijn? De
auteurs laten zien hoe leidinggevenden daar in de
praktijk mee omgaan en hoe zij er toch in slagen die
rollen te combineren.
Hoofdstuk 5 gaat over het omgaan met moeilijke
zaken en situaties, zoals emoties, weerstanden, pri-
vézaken van medewerkers. De auteurs staan stil bij
de vraag wanneer je een grens stelt als je merkt dat je
met coaching niet verder komt (zoals agressief of
juist apathisch gedrag, verslaving, depressie, burn-
out).
Van Beek en Tijmes sluiten hun boek in hoofdstuk 6
af door aan te geven wat procesgerichte coaching
vraagt van de leidinggevende, zoals een visie op ar-
beid, leidinggeven en coachen, de vaardigheid met
verschillende rollen om te gaan, zelfkennis, authen-
ticiteit en moed.
Ten slotte: elk hoofdstuk bevat reflectievragen aan
het adres van de lezer.

Commentaar
Als je in de mogelijkheden van coachend leidingge-
ven of in de leidinggevende als coach gelooft, biedt
het boek waardevolle en zeer leesbaar beschreven
aanknopingspunten. Maar er zijn wel omstandig-
heden denkbaar die dat geloof in meer of mindere
mate onder druk zetten. Elders (Bennink, 2002) ging
ik in op de noodzaak van conceptuele, methodische,
positionele en conditionele helderheid bij professio-
neel coachen. Vanuit deze noodzaak gedacht vallen
bij proces gericht coachen - zoals Van Beek en Tijmes
dat voorstellen - wel enkele kanttekeningen te
plaatsen.
Vanuit conceptueel oogpunt vind ik de benaming
procesgericht coachen wat ongelukkig gekozen. Is
het een vorm van coaching of van leidinggeven? De
termen procesgerichte coaching en coachend lei-
dinggeven worden door elkaar gebruikt, maar zou-
den toch mogelijk naar iets anders kunnen verwij-
zen: coaching als vorm van begeleid leren en lei-
dinggeven als vorm van uitvoering van beleid, ge-
richt op het behalen van targets. Het gaat er dan om
waar het accent komt te liggen en welke rol van de
leidinggevende de overhand heeft.
De auteurs stellen procesgerichte coaching tegen-
over functiegericht coachen, waarbij het belang-
rijkste verschil is dat niet het accent wordt gelegd op
competentieontwikkeling maar op de persoon van
de medewerker en diens professionele ontwikkeling
binnen het werk. Bij procesgerichte coaching staat
de binnenkant meer centraal. Maar dan zou deze
vorm dus ook persoonsgerichte coaching kunnen
heten, als meer directe verwijzing naar waar het om
gaat (p. 14-15).
Mij ontgaat vervolgens waarom een leidinggevende
wel aan procesgerichte coaching kan doen, maar niet
aan wat Van Beek en Tijmes contextgerichte coa-
ching noemen. Daarin staat de beleving van de me-
dewerker van diens werk en organisatie centraal,
alsmede kritische bezinning en het zien van nieuwe
perspectieven. Zij schrijven: `Omdat ook de organi-
satie zelf punt van kritische bezinning is, ligt het 
niet voor de hand dat mensen uit dezelfde organisa-
tie als coach fungeren`, zonder erbij te zeggen waar-
om dat niet voor de hand ligt. Dit is overigens een
voorbeeld van een vaker voorkomend gebrek aan
argumentatie op cruciale punten, wat jammer is
voor auteurs die zich een voorstander noemen van
een dialogische benadering (p. 35).
Opvallend is dat coaching contextloos wordt voor-
gesteld: er wordt geen onderscheid gemaakt naar
sector, organisatiestrategie, type afdeling, functieni-
veau, opleidingsniveau, ervaringsniveau, enzovoort
(Stoker, 2005, p. 5-9). Behalve naar deze praktijkin-
dicatoren is ook de economische omgeving niet
zonder belang. Het is denkbaar dat in tijden van
economische tegenwind coaching op een laag pitje
komt te staan door verschuivende prioriteiten - hoe
onverstandig en onterecht ook. Daarom is het pro-
cesgerichte coachingsmodel mogelijk te algemeen
geformuleerd en soms ook niet een voor de hand
liggende optie.
Het is hier niet de plaats om te theoretiseren, daar-
om alleen de gedachte: arbeidsgerelateerde coaching
zou mogelijk aan conceptuele helderheid winnen als
met twee samenhangende variabelen beter rekening
werd gehouden. Ten eerste zou bekeken kunnen
worden wat precies geleerd moet worden en welke
vorm van leren door middel van coaching geacti-
veerd dient te worden: enkelslags-, dubbelslags- of
drieslagsleren (voor een korte uitleg zie Wierdsma &
Swierenga, 2002, p. 48-52). Ten tweede kan rekening
gehouden worden met de mate van taakvolwassen-
heid van zowel leidinggevenden als werknemers in
de wijze waarop de coaching vorm gegeven wordt.
Vanuit methodisch oogpunt biedt Procesgerichte coa-
ching bruikbare handvatten. De auteurs beschrijven
een aantal stappen in het coachingsproces, waarin
een eerder door hen ontwikkeld model van coaching
herkenbaar is (Van Beek & Tijmes, 2009). Toch stel-
len zij in het boek niet in te gaan op de fasen van dit
model - oriëntatie, diagnose, doelformulering, plan
van aanpak, uitvoering, evaluatie, afsluiting - en ook
niet op de kwestie hoe die methodisch vorm kunnen
krijgen (p. 26). Waarom eigenlijk niet? Is het een
stimulans om hun eerste boek alsnog aan te schaf-
fen? Daar is niet veel op tegen (en dat had explicieter
geformuleerd kunnen worden). Of past dit model
toch niet zo goed bij procesgerichte coaching? Ik 
probeer een antwoord te geven op deze vraag, vanuit
de positionele aspecten van coachen.
Vanuit dit positioneel oogpunt valt de scherpste
kritiek te leveren (zie Bennink, 2003; Bennink &
jagt, 2009). De auteurs geven toe dat belangen kun-
nen uiteenlopen, dat er een `pettenprobleem` kan
ontstaan en dat daardoor afbreuk wordt gedaan aan
het voor leren noodzakelijke vertrouwen. Door de
machtsrelatie ontbreekt zoiets als een contractre-
ringsfase; coaching is ingebed in een hiërarchische
relatie. Daardoor is het zeer de vraag of er in werke-
lijkheid wel sprake is van de voorgestelde gelijk-
waardigheid in het vaststellen van de doelen van het
coachingstraject. Leidinggevenden kunnen wellicht
nog onderscheid maken tussen de diverse manage-
mentrollen en de bijbehorende petten, maar hun
ondergeschikten kunnen daar wel eens aanzienlijk
meer moeite mee hebben en de leidinggevende
vooral als baas zien - wat deze uiteindelijk natuur-
lijk ook is. (Waarbij het goed is om in te zien dat dit
een eventuele spanning tussen posities is en niet
tussen personen die daar een goedbedoelde invul-
ling aan proberen te geven!) Daardoor zou onge-
wenst `compliance`-gedrag (voeggedrag, bijvoor-
beeld uit angst) eerder kunnen optreden dan zelfge-
stuurd leren (zie Bennink, 1994, 2000). Het bena-
drukken van de totale persoon als `coachingsobject`
krijgt dan ook wat griezelige aspecten. Moet je met
de baas al je persoonlijke sores delen, of mag je je
beperken tot werkgerelateerde vragen, problemen
en wensen? En wat als je dat niet wilt?
Naar mijn idee stappen Van Beek en Tijmes wat te
gemakkelijk en weinig dialogisch over deze kwestie
heen. Op bovengenoemde mitsen en maren gaan zij
niet in met steekhoudende tegenargumenten. In
plaats daarvan beschrijven ze bevindingen van de
cursisten van hun coachingsopleiding die menen dat
het met die positionele aspecten allemaal wel mee-
valt en dat ze er integer mee kunnen omgaan (p.62-
63). Dit is een dubieus argument. Deze cursisten
gaan uiteraard niet vertellen dat ze met het coa-
chingsmodel niet uit de voeten kunnen; zo werkt
cognitieve dissonantie niet.
Verder is er te weinig bekend over de achtergronden
van deze cursisten, hun organisaties en de mate
waarin daar aan de door Van Beek en Tijmes gestelde
voorwaarden is voldaan. Misschien is het inderdaad
prima voor elkaar. Beter zou het zijn - maar dat is 
moeilijker te onderzoeken - waarom andere leiding-
gevenden zich niet voor dit soort cursussen aanmel-
den. En nog informatiever is het om de gecoachten
naar hun ervaringen te vragen. Uit de tekst blijkt
niet dat Van Beek en Tijmes dat deden. Stoker en
Kolk (2003) deden dat wel, en vonden grote ver-
schillen tussen leidinggevenden en hun onderge-
schikten wat betreft de percepties van coachend lei-
derschap. Ondergeschikten gaven aan weinig ver-
schillen te zien tussen traditioneel leidinggeven en
coachend leidinggeven. Binnen teams waren de
percepties eensluidend over hun leidinggevende wat
betreft diens stijl van leiding geven (zie ook Stoker,
2004, p. 12-13; Stoker, 2005, p. 21-22).
Twee kanttekeningen passen daarbij. De eerste is
dat ondergeschikten aangaven wel behoefte te heb-
ben aan een coachende stijl van leidinggeven, en de
tweede is dat die behoefte nog niet wil zeggen dat ze
daarmee ook automatisch behoefte zouden hebben
aan procesgerichte coaching zoals Van Beek en Tij-
mes die voorstaan (zie ook de eerder gemaakte op-
merkingen over de conceptuele kant van coachend
leidinggeven en procesgericht coachen). Ik merk
hier nog bij op dat het onderzoek van Batist (zie
Batist, Poell & Van Veldhoven, 2007, p. 23), waarop
Van Beek en Tijmes een deel van hun model baseren,
wel melding maakt van bevindingen van onderge-
schikten, dit in termen van `licht positief zijn over
de coaching die ze van de leidinggevende ontvangen
hebben`. Niet duidelijk is waardoor het enthousi-
asme niet groter is.
Vanuit conditioneel oogpunt ten slotte, kan bekeken
worden of aan de gestelde voorwaarden wordt vol-
daan. Biedt de organisatie inderdaad de randvoor-
waarden in tijd, psychologische ruimte, competen-
tieontwikkeling van coaches en vrijheid om te kun-
nen leren onder het toeziend oog van de leidingge-
vende als coach? Of gaat toch de output voor, en
wordt coachen vooral gezien als een onzekere inves-
tering waar leidinggevenden uiteindelijk toch niet
op worden afgerekend?

Tot besluit
Het boek ademt een zekere mate van naïviteit die op
zeer gespannen voet verkeert met mijn kennis en
ervaringen met tal van organisaties. Grote onbe-
kende in het boek is de werknemer en diens bevin-
dingen. Hoe ervaren werknemers het om als totale
persoon door hun leidinggevende gecoacht te wor-
den, in de wetenschap dat die wel hun baas is? Naar
mijn idee staat de verticale gezagsrelatie inderdaad
een meer als horizontaal bedoelde coachingsrelatie
in de weg. Ik denk dat aan veel werknemers niet is
uit te leggen dat de leidinggevende als coach het
beste met hen voor heeft en als manager wordt ge-
acht hen keihard op output af te rekenen. Het vraagt
(te) veel positionele acrobatiek om hier geloofwaar-
dig en integer te kunnen handelen.
In die zin biedt Procesgericht coachen, zoals gezegd,
interessante handvatten voor hen die erin geloven,
maar heeft het weinig te zeggen voor hen die beter
weten, en misschien zelfs griezelige kanten voor wie
eraan worden blootgesteld, als aan de toch door de
auteurs strikt geformuleerde voorwaarden niet
wordt voldaan. Interessant zouden resultaten van
onderzoek naar bevindingen van door hun leiding-
gevende gecoachte ondergeschikten zijn, in het licht
van de genoemde kanttekeningen.

Recensent: Hans Bennink

Bibliografie
Batist, S., Poeh, R., & Veldhoven, M. van (2007). De
invloed van coaching door de leidinggevende op
de competentieontwikkeling van medewerkers.
Opleiding en Ontwikkeling, 9, 21-25.
Beek, M. van, & Tijmes, I. (2009). Leren coachen.
Basisboek theorie en praktijk (4e dr.). Barneveld:
Nelissen.
Bennink, H. (1994). Het gevoeg van de supervisant.
Enkele gedachten van over `compliance` in
supervisie. Supervisie in Opleiding en Beroep, 11 (4),
3-17
Bennink, H. (2000), Compliance in supervisie en
andere begeleidingstrajecten. Supervisie in Oplei-
ding en Beroep, 17 (4), 160-183.
Bennink, H. (2002), De noodzaak van conceptuele,
methodische, positionele en conditionele helder-
heid bij professioneel coachen. Supervisie in Oplei-
ding en Beroep, 19 (4), 184-194.
Bennink, H. (2003). De (on)mogelijkheid van ver-
trouwen in verticale coachingsrelaties. Supervisie
en Coaching, 20, 105-122.
Bennink, H., & Jagt, N. (2009). Coaching en mana-
gement: gaat dat samen? Supervisie en Coaching, 27,
154-159. 
Stoker, J.I. (2004). Coachend leiderschap in de prak-
tijk. (Issue paper.) HRM in de Praktijk, 35, 1-22.
Stoker, J.I. (2005). Leiderschap verandert. Rede uitge-
sproken bij de aanvaarding van het ambt van bijzonder
hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de
Rijksuniversiteit Groningen. Assen: Van Gorcum.
Stoker, J.I., & Kolk, N.J. (2003). Grip op leiderschap.
Deventer: Kluwer.
Wiersdma, A.F.M., & Swieringa, J. (2002). Lerend
organiseren. Als meer van hetzelfde niet helpt (2e dr.).
Groningen: Stenfert Kroese.