Ecologisch veranderen van organisaties

Ecologische organisatieverandering gaat uit van een organisatie als een complex van systemen. Wil je echt veranderen, dan zul je het hele complex en de dynamiek daarbinnen moeten overzien. In de eerste hoofdstukken beschrijven de auteurs het ontstaan en verandering van dynamiek. Deze kent drie belangrijke niveaus, namelijk het individuele niveau, het team- en organisatieniveau. Daarna volgt een concreet stappenplan voor effectief veranderen. Een belangrijke kern in het boek is het `Speelveld der Verandering`. Dit is een methode om dynamiek op te sporen en de hefboom voor verandering te bepalen. In de daaropvolgende hoofdstukken worden de theoretische uitgangspunten verder uitgediept. Er is aandacht voor hoe je aansluit bij de belevingswereld van medewerkers en criteria voor verandering. Het boek sluit af met een aantal basisvaardigheden en oefeningen voor het werken op systeemniveaus.
Het boek bevat veel voorbeelden, is helder van opbouwen prettig geschreven. Het is daardoor toegankelijk voor een ieder die met organisatieverandering te maken krijgt.

Deze recensie is geschreven door Peter de Boer

De kern van het boek ’Ecologisch veranderen van organisaties; het speelveld van verandering’ wordt gevormd door hoofdstuk 6. Hier zet de schrijver Guus Hustinx de methode van organisatieopstellingen stapsgewijze en expliciet uiteen. In de bijlage 1 worden de vragen aan de inbrenger van die opstellingen, situatie en de instructies daarbij achter elkaar samengevoegd. Bijlage 2 geeft een outline van een verandertraject voor het werken met organisatieopstellingen met groepen. Helder en goed te volgen. Een proces met soms bijna magische ontdekkingen. In NLP termen ligt het dicht bij of is een vorm van Symbolic Modeling, verkenningen van en binnen een geheel van innerlijke weergave. De opstellingsmethode voor organisaties en families werd allereerst ontwikkeld door Hellinger, die opmerkte dat veel manieren van werken met methoden om closure (relatief kunnen afronden van indringen ervaringen) en verzoening te bevorderen, vaak onvoldoende bevredigend werkten bij de soort problematiek waarin hij verbetering van onderlinge betrekkingen beoogde, in extreme situaties zoals na en bij stammenstrijd. De eerste fase wordt aangeduid als voorportaal. Begonnen wordt bij wat iemand als vraag, als doel wil inbrengen, wat wil iemand uitgebreider gaan onderzoeken. Het gaat om het eigen proces van de inbrenger, om door het verkrijgen van een veel groter, verstild interactief overzicht, beter vat te krijgen op de eigen constructieve keuzemogelijkheden, die veelal veel ruimer zijn dan een mens ervaart. NLP hanteert daarbij vijf vormvoorwaarden voor een doeltoestand, verhelderende toespitsingen waardoor het op weg gaan aan de hand van die formuleringen van de meer gewenste situatie, het hele proces doelmatiger kan worden. Bijzonder essentieel is het herverwoorden van een jij-vraag (bijvoorbeeld: hoe kan mijn directeur beter gaan functioneren) naar een ik-vraag, zoals wat kan ik doen om mijn directeur optimaal te ondersteunen. Verder behoeft het een urgentie, een wil zelf te gaan leren en zaken binnen eigen controle aan te gaan pakken. Het blijft gaan over hetgeen waar de inbrenger zelf in betrokken is. Het hele proces van opstellen, de deelname van anderen als representanten blijft steeds gericht op en gaat vanuit de vraag bij en van de inbrenger. Dan volgt een ruimtelijke opstelling van de probleemsituatie van een persoon of een groep en de innerlijke ervaringen in die opstellingen in de verschillende posities. Daarbij als derde het afstemmen zodat er inspiratie volgt over wat een hefboomwerking kan hebben met een overstap naar een tweede ruimtelijke opstelling, waarin de opstelling ontklemmend werkt en constructieve keuzemogelijkheden genereert. Er vinden nog wel eens (familie-)opstellingen plaats, waarbij die tweede opstelling niet van de grond komt, en een inbrenger van een probleemsituatie met eerst positieve verwachtingen, heel desolaat met de pakken neergezeten, verzwaard naar huis kan gaan. Zie dit dus als begeleider niet over het hoofd. Dat inzicht op zichzelf al gegarandeerd helend is, waar ook Freud op concentreerde, is mijns inziens niet zonder meer gegarandeerd. Hustinx en zijn partner Mieke Laarakkers slaan dat in hun workshop bij het IEP zeker niet over. Benadrukken ook duidelijk het je open stellen en het belang van het boven laten komen, ontdekken van de hefboomwerking als crux in het proces. Toch had ik in het boek, hier graag meer uitwerking van gezien. Het praktijkvoorbeeld erbij verkent het slechts kort en het inbrengen door de inbrenger/ coachee van wat ga deze nu anders gaat doen komt maar heel beperkt naar voren. En het is juist daar waar de winst gehaald kan worden. Zo komt mijns inziens ook meteen een mogelijke zwakte van de methode naar voren. Als je qua vaardigheden voor je taak of rol in een organisatie tekort schiet, en daardoor in situaties verstrikt raakt, kun je heel wel ook juist die vaardigheden missen of geblokkeerd blijven, om met doorzicht diepere leerconclusies te trekken. In zulke situaties kan een andere aanpak, of een inbedding in een breder vaardigheden coachingsproces, bijvoorbeeld het coachen op competenties à la Marijke Lingsma handig(er) zijn. Ik had verder graag wat follow-up effecten verkend en verwoord gezien van de methode, toegespitst op waar deze methode bijzonder in excelleert. Wanneer opstellingen wel of niet in te zetten vraagt een goed doorzicht, en er rendement van trekken een echt open houding. Al ontmoet iedereen de wereld enkel binnen de eigen concepties en constructies van je persoonlijke wereldbeeld, deze separate werkelijkheden, zoals Hustinx ze benoemd, behoeft ook (verstilde) interactieve feedback, een echte openheid daartoe om tot echt samenwerken te kunnen komen. Voor wie? Ik vind het boek er niet zo heel duidelijke over. Op het preciezere omgaan met organisatieverandering, het fine-tunen, de fasering en het handen en voeten geven bij het omgaan van weerstand, is het summier. Dan kan een boek als ’Voor de verandering’ van Paul Kloosterboek, zeker (verder nog) nuttig zijn, waar de manager echt stapsgewijze in dit proces van raad en daad wordt voorzien. Maar als eerste stap in het gaan hanteren van organisatieopstellingen om bij ondoorzichtelijke situaties tot klaarheid te kunnen komen, bij echte interesse daarvan, en urgentie, is het heel mooi. Ook als oriëntatie op de methode als men overweegt de methode te laten hanteren en meer te weten wat je te wachten staat, wat het voor je kan gaan betekenen. Ook speciaal voor opleiders (HRM) en coaching in een als maar stagnerend proces, kan door de opstelling veel klaarheid verkregen worden. In het boek worden verder ondersteunende vaardigheden ruim aandacht gegeven, zoals het soepel gaan hanteren van verschillende waarnemingsposities, het helder laten worden van sterkere criteria, het hogere gemeenschappelijke, het omgaan met weerstand, de kunst van het open vragenstellen en het verkennen van de zes logische niveaus in organisaties. Allemaal ook los van de opstellingsmethode zeer belangwekkend om vaardig in te worden en meer doorzicht in en vat op te krijgen. Verder wat verhelderende kwadranten betreffende invloed, ambassadeurs, medestanders, slachtofferschap en dergelijke, boven en onderstromen. Heel bruikbaar uitgelegd. De eerste vijf hoofdstukken van het boek gaan vooral over dynamiek in organisaties, met veel herkenbare cases, mooi kort beschreven. Voor mijn smaak wat te zeer in een betoogtrant ingebed en wat ook veel uit de machinebureaucratische stijl. Maar met een leuk gehalte van ’los dit maar eens op’. Opstellingen als een van de vormen van Action Learning, al werkend en toetsend visie ontwikkelen, waarnemend, en tot actuele bijstellingen komende in eigen gedrag. Gaan zien wat er speelt, en is dit wat jullie willen? Waar wil je heen? Wat ga je zelf dus anders doen, beginnend met…… . Hoe zorg je dat het blijft doorwerken? Met een leuke leeswijzer op bladzijde 15. Als je dit wil van het boek, lees dan eerst …, en als je vooral komt voor…, raad ik die volgorde aan. En ook mét een oplossing zonder gezeur door gender-neutraal te schrijven. Grotendeels in wij-vorm en ’hij’ en ’zij’ af gewisseld. Met de notitie dat ze allebei ook weer net zo goed andersom gelezen kunnen worden. Toch wat vriendelijker dan dit enkel alsmaar alleen van vrouwen met “hij’ naar ’zij’ vertalingen, te vragen of dirigeren. Een bijzonder boek. Deze recensie is geschreven door Hanne Dorenbosch.

Organisaties bestaan in de visie van auteur Guus Hustinx uit netwerken van verschillende systemen, die ieder een geheel eigen dynamiek hebben. Binnen een systeem (lees: team) kan bijvoorbeeld een strijd om de macht de dynamiek verstoren en prestaties negatief beïnvloeden.

Hustinx wil met dit boek handvatten aanreiken om deze en andere slechte dynamieken `ecologisch` te veranderen. Ecologisch staat daarbij voor effectief, ook op de langere termijn. De auteur neemt hiermee een zeker risico. Want in het eerste hoofdstuk geeft hij zelf al aan dat ruim 70 procent van de organisatieveranderingen niet leidt tot de vooraf gestelde doelen.
Waarom zou het met dit boek in de hand dan wel lukken?

Een honderd procent slagingsgarantie krijgt de lezer beslist niet, wel een prettige mix aan theoretisch kader en plaktijkcases die elkaar op een goede manier ondersteunen.
Hustinx introduceert de methode `Speelveld der Verandering` als middel om de veranderingstheorie uit het boek in praktijk te brengen. Ook wanneer deze methode je niet aanspreekt, blijft de inhoud van het boek prima overeind.
Hustinx windt er vanaf het begin geen doekjes om dat verandering wat hem betreft namelijk begint bij het eigen aandeel van een individu. En dat is meteen ook het beeld dat na lezing overheerst: teamspelers die op zoek zijn naar verbetering en er niet voor terugschrikken om naar hun eigen rol en functioneren binnen hun team te kijken, vinden in dit boek voldoende stof om over na te denken en in de praktijk te brengen. Mensen met een groot ego zullen het boek ongetwijfeld als minder aangenaam waarderen.

Deze recensie is geschreven door Stefan Tibben.

Organisaties zijn niet maakbaar en mensen kunnen niet veranderd worden. Met het om zeep helpen van een aantal hardnekkige mythes omtrent organisatieveranderingen zet Guus Hustinx de toon in zijn boek. ‘Ecologisch veranderen van organisaties’ bedient zich van een breed palet van theorieën. Zo is zijn betoog gebaseerd op systeemtheorie, wordt Ken Wilber erbij gehaald en is neuro-linguïstisch programmeren het gedachtegoed waaruit geput wordt om in gedrag van het individu te interveniëren. Een combinatie die ik in de recente literatuur rondom veranderen van organisaties nog niet ben tegengekomen. Het levert een inspirerend verhaal op, dat zowel subtiliteit kent als praktisch toepasbaar lijkt te zijn.

‘Ecologisch veranderen van organisaties’ maakt gebruik van een breed palet van theorieën. Aan Ken Wilber ontleent Hunstinx de typering van onderstroom en bovenstroom, om te duiden waaruit organisaties bestaan en wat zich daar afspeelt. De bovenstroom is de zichtbare kant van de organisatie, die alle tastbare, meetbare en te beschrijven aspecten omvat. De objectieve, harde kant van de organisatie. De onderstroom omvat die aspecten die tot de ervaring behoren van de leden van de organisatie, de subjectievere, zachtere kant. Deze onder- en bovenstroom beïnvloeden elkaar op onvoorspelbare wijze.
Hunstinx gaat in ‘Ecologisch veranderen van organisaties’ uit van de stelling dat aanpak van onderstroomproblemen met instrumenten bedoeld voor de bovenstroom nimmer tot blijvende verbetering zal leiden. En hoe gebruikelijk is deze aanpak niet? Uit de berichtgeving van – vooral – beursgenoteerde ondernemingen over door de kredietcrisis tegenvallende resultaten in de laatste maanden blijken massaontslagen en vervanging van topmanagement inmiddels regel geworden. Vaak is het goed voor het koersverloop van de desbetreffende ondernemingen, op korte termijn. Maar of er werkelijk iets verandert is maar de vraag. De nood is zo hoog (er moet iets gebeuren en snel), dat men zich de tijd niet gunt voor het onderzoeken van de onderstroom, van de beleving bij medewerkers, de cultuur, de dynamiek. Niet zelden worden de instrumentele aanpakken al snel weer gevolgd door volgende ronden…

‘Ecologisch veranderen in organisaties’ toont wat er in organisaties omgaat aan de hand van individuele patronen, dynamiek in teams en organisatiedynamiek. Hustinx laat zien dat organisaties vaak niet in staat zijn van binnenuit te veranderen, zelfs niet wanneer de omstandigheden dat urgent gemaakt hebben. Met een concrete aanpak voor effectief veranderen geeft hij een kader, dat hij toepasbaar maakt met zijn methode ‘Speelveld der Verandering’. Deze is zo ingericht, dat het de dynamiek in organisaties opspoort en met name die tussen individuen, omdat zij degenen zijn die echte verandering tot stand kunnen brengen door ander gedrag te vertonen. In deze methode worden individuen aangespoord op zoek te gaan naar hefbomen, naar waar zij moeten ingrijpen om voor zichzelf de gewenste veranderingen in de organisatie te realiseren.

De omslagtekst meldt dat het boek geschreven is voor allen die met organisatieverandering te maken hebben, zij die verandering initiëren, begeleiden en zij die object van verandering zijn, zoals: managers, interim-managers, teamleiders, adviseurs, consultants, trainers en managementcoaches. Op zich is dit een nobel streven en wellicht komt er nog eens een tijd dat brede lagen in organisaties zich aangesproken weten tot de subtiele aanpak die Hustinx voorstaat. Ik vrees dat de tijd hiervoor nog niet rijp is. Nogmaals, de kranten staan de laatste maanden vol van toepassing van maatregelen uit het bovenstroomdenken. En als dat al niet uit bijvoorbeeld de macht van de beurs geschiedt, dan is het wel uit angst voor de zo vreselijk lijkende urgentie van het moment. Paniek dus. Speelveld der Verandering, de aanpak van Hustinx in ‘Ecologisch veranderen in organisaties’, vraagt om tijd en rust, zaken die ons gegeven de huidige omstandigheden in de wereld thans niet gegund worden. Zelf is hij zich daar terdege van bewust: ‘… het machinedenken staat nog steeds als een huis. Een rondgang langs MBA-opleidingen, verander-, bedrijfs- en andere kundigen laat dat overtuigend zien. Voeg daar het logische denken van technisch opgeleiden bij en het moge duidelijk zijn dat het kijken naar organisaties als systemen bepaald geen usance is. Een boek lezen, een workshop volgen, mooi om bekend te raken met de manier van denken, maar het zal de diepgewortelde manier van kijken niet zo maar veranderen. Dat vraagt om er constant mee bezig te zijn, om het ontwikkelen van een andere, meer permanente bril en de bijbehorende vaardigheden, een proces dat zich over meerdere jaren uit zal strekken.’

Ik hoop oprecht, dat bovenstaande doelgroepen de weg naar dit boek alsnog weten te vinden. Wellicht als de grootste schade van de kredietcrisis achter de rug is, en wij ons weer de tijd mogen gunnen beter na te denken over het veranderen van mens en organisaties.

Deze recensie is geschreven door Perry van Oostrum.

Matthijs van Nieuwkerk en Pauw & Witteman zullen de auteur van `Ecologisch veranderen` nog niet gebeld hebben met een verzoek iets over zijn nieuwe boek te komen vertellen. De boodschap is te complex om in een paar oneliners uit te leggen. De inhoud wijkt misschien ook te veel af van het mainstreamdenken, gaat te veel in tegen de gevestigde belangen. Hier geen quick fixes en ook geen recepten om snel een schuldige aan te wijzen en een slachtoffer te benoemen. Jammer, want hoewel dit boek gaat over het ecologisch veranderen van ongezonde organisaties, biedt het ook veel stof tot nadenken over de actuele crises waar we allemaal last van hebben. Kern van het betoog van Guus Hustinx is dat onderstroom problemen worden aangepakt met bovenstroominstrumenten en dat leidt in zijn ogen tot ongewenste en onvoorspelbare effecten en niet tot een blijvende verbetering.

De ene reorganisatie volgt de andere op en de gewenste effecten blijven te vaak uit. Het patroon is als volgt: er wordt naar de cijfers gekeken, die vallen op enig moment tegen, er wordt alarm geslagen, een donderpreek van de directie volgt, er moet harder of anders worden gewerkt, er worden adviseurs en/of interim-managers ingevlogen, een stapel rapporten met visies, strategieën en marktverkenningen circuleert in no time, er worden nieuwe harkjes getekend met poppetjes, afdelingen, onderdelen en projecten. Mensen worden benoemd, verplaatst en ontslagen, trainingsprogramma`s, bezuinigingen en zo verder. Het is daarmee voornamelijk de structuur die wordt aangepast en dat verandert nog niet het menselijk handelen. De interventies zitten in de termen van Hustinx, auteur van `Ecologisch veranderen`, vooral in de bovenst room: de zichtbare kant van de organisatie, de bevoegdheden, de functies, de structuur, de werkprocessen. De problemen worden vanuit de machtsstructuren opgelost (verandering moet) maar gaan daarna ondergronds omdat er niets wezenlijks verandert aan de onderstroom: de onzichtbare kant van de organisatie, de beleving, de motivatie, de cultuur, de dynamiek. Hustinx typeert deze bovenstroomingrepen als `machinedenken`. De organisatie is een machine die je als bestuurder naar eigen inzicht kunt besturen. De bestuurders staan daarbij los van de organisatie en zijn zelf geen onderdeel van de machine en geen onderdeel van het probleem. Machinedenken veronderstelt dat de machine begrepen kan worden door alle onderdelen van de machine apart te bestuderen. Hustinx noemt dit machinedenken `kleindenken` en pas als kleindenken grootdenken wordt kunnen organisaties van onderop en duurzaam veranderen.

Voor alle duidelijkheid: traditioneel ingrijpen in de bovenstroom heeft wel degelijk effect op de onderstroom. Vanzelfsprekend gaan mensen die mogen blijven in een (re)organisatie andere dingen doen en de output verandert daarmee. Maar de veranderingen in de onderstroom zijn onverwacht en ongewenst. De andere manier van kijken die Hustinx voorstaat, grootdenken, is kijken naar het grotere geheel van bovenstroom en onderstroom en uitvinden hoe de wisselwerking tussen beiden is. Dit grotere geheel, het systeem, kan niet simpelweg bestuurd worden: wijzigingen in de bovenstroom beïnvloeden de onderstroom en vice versa. Eigenlijk is er in de visie van Hustinx maar één parameter in het systeem die wezenlijk veranderd kan worden en dat is de manier waarop iemand naar de werkelijkheid kijkt. Hoe simpel kan het zijn?

Het boek is doorspekt met voorbeelden uit de praktijk, oefeningen en uitgewerkte cases of stappenplannen. De auteur heeft een eigen notatie ontwikkeld waarmee hij de dynamiek van een systeem weergeeft. In de praktijk lijkt er een eindige voorraad `basisdynamieken` te bestaan die steeds terugkomen in de praktijk. De auteur geeft deze dynamieken herkenbare labels als ieder voor zich, de kikkers in de kruiwagen, de strijd om de macht, het zoeken naar zekerheid, het ontbreken van een dialoog, het samen bouwen, rituele dans om de status quo en het autonomie patroon.

Dit is een boek waar ik jaren op heb zitten wachten. Ik vermoed dat ik lezer niet hoef te overtuigen van de beperkingen in de praktijk van de veranderkunde. Bovenstroomdenken domineert. De onderstroom is voer voor psychologen en zit aan de zachte kant, daar krijgen we in onze opleidingen nauwelijks mee te maken, het is niet ons ding.
Maar dat we er meer mee moeten staat voor mij wel vast. Dit boek slaat een brug, het is een onderstroom aanpak die toch gestructureerd en navolgbaar is en in die zin tegemoet komt aan ons soort arme bovenstroomdenkers. Het is een boek met een duidelijke visie dat uitnodigt tot het reproduceren van de vele geboden oefeningen. Maar pas op: uiteindelijk is het allemaal verbazingwekkend simpel, vragen stellen kan iedereen wel. Maar de praktijk is anders, het is een kwestie van heel veel oefenen en fouten maken. Ik bespeur ook wel een paradox in dit boek. Het vertelt misschien niet de dingen die opdrachtgevers (zelf vaak bovenstroomdenkers die vanuit macht denken, zelf vaak onderdeel van het probleem) willen horen. Vooraf met de klant het speelveld verkennen is dan ook een goede zaak om teleurstellingen achteraf te voorkomen. Het boek zal hoe dan ook niet uit de winkels vliegen, de boodschap is te genuanceerd en afwijkend.
En ik zie ondanks de welkome aanvulling die dit boek vormt, ook nog wel een grote uitdaging: het bovenstroomdenken mag niet zomaar worden weggegooid, het grootdenken moet de waardevolle inzichten uit de bovenstroomschool ook nog eigen maken en incorporeren. En tenslotte, de aanpak is actueler dan ooit. Ik hoor veel mensen om mij heen zeggen dat de crisis waar we nu inzitten anders is dan anders. Het lijkt een einde van een tijdperk te zijn (zie bijvoorbeeld `De toekomst is groen` van Thomas Friedman), een tijdperk waar te lang meer is genomen dan gegeven, een wereld die in onbalans is geraakt. Te veel consumptie op krediet, te veel bonussen zonder prestatie, te veel economie zonder ecologie, iedereen voelt op zijn klompen aan dat de afrekening een keer moet komen, dat moment lijkt nu te zijn.

Dit boek kan ons helpen anders naar onze wereld en de toekomst te kijken. Hé Van Nieuwkerk: uitnodigen die man met zijn boek!

Deze recensie is geschreven door Rudy van Stratum, directeur van Stratum Strategie.

Veel Nederlandstalige auteurs hebben geschreven over transformatieprocessen binnen organisaties. Over wat er mogelijk wordt als bazen uit de ‘control mode’ stappen en medewerkers hun mond open doen. Weinig auteurs slagen er echter in dergelijke beschrijvingen vergezeld te laten gaan van een geloofwaardig model of actieplan. Dat laatste is Guus Hustinx in Ecologisch veranderen van organisaties wel gelukt.

Wereldvrede. Om minder dan dat is het organisatieadviseur Guus Hustinx niet te doen. Dat schrijft hij in zijn voorwoord bij dit boek. Met dergelijk openlijk idealisme roep je al snel het noodlot over je af van niet serieus genomen te worden. De vergelijking met de aspirant miss-Tietjerksteradeel die antwoord geeft op de vraag wat ze het liefst zou willen, dringt zich tamelijk onweerstaanbaar op.

En daarom is misschien juist te prijzen dat Guus Hustinx zijn ultieme drijfveer toch aan het papier toevertrouwt. Hij dwingt zijn lezer in ieder geval meteen kleur te bekennen: begint het te erg te jeuken, dan leg je het boek neer. Zo niet, dan lees je door en ben je uit Hustinx’ hout gesneden.

Hustinx maakt gebruik van een aantal technieken die wetenschappelijk niet onomstreden zijn: Neuro Linguïstisch Programmeren (NLP), de systeemtheorie van Peter Senge en het fenomeen systeemopstellingen; het door middel van een ruimtelijke opstelling inzichtelijk maken van de dynamiek die in een bepaald systeem aanwezig is.

Al lezend wordt duidelijk dat het Hustinx ook helemaal niet om wetenschappelijke validatie te doen is. Hij wil ‘het verschil maken’ in organisaties, door de interne dynamiek die er speelt aan het daglicht te brengen, de onder- en bovenstroom met elkaar te confronteren en zo te laten zien hoe zaken als machtsspel en controledrang een club mensen kunnen uitputten.

Hustinx neemt zijn lezer aan de hand om hem of haar te leren op dat systemisch niveau naar de eigen organisatie te kijken en met name om eerlijk te durven zijn over zijn of haar eigen rol in het geheel. Een confrontatie die oncomfortabel kan zijn, maar oh zo leerzaam. Helaas vormen voor de meeste mensen de pagina’s van een boek - hoe krachtig geschreven ook - niet de aanleiding om dergelijk zelfonderzoek aan te gaan. Maar aan de hand van de cases die Hustinx geeft, wordt de richting die hij ons opstuurt helemaal duidelijk.

En inderdaad: kijken we met diezelfde systemische blik op wereldniveau, dan blijkt daar veel van hetzelfde te spelen. En ook daar speelt ongetwijfeld dezelfde wet: ‘Een betere wereld begint bij jezelf…’

Deze recensie is geschreven door Pierre de Winter.