Informeel leiderschap

Wees een informeel leider als Harry Potter

Pak je vaak de leiding op je werk, al ben je officieel geen manager? Gefeliciteerd: dan ben je een informele leider, en goud waard, vindt onderzoeker Peter van Lonkhuyzen. Helaas ziet hij veel initiatieven van deze gedreven medewerkers mislukken. Hoe veranderen we dat?

Lees verder op fd.nl.

Waarom ik niet solliciteerde naar de beschikbare functie van manager van het team waar ik deel van uitmaak. Mijn collega leek zelfs wat verbaasd. “Jij hebt toch iets met leiderschap?”, klonk het bijna beschuldigend. Hier viel weinig tegen in te brengen. Ik lees wekelijks een boek over leiderschap, schreef zelf acht boeken voor leidinggevenden en geniet van het trainen en coachen van leiders. En toch… Zelf sta ik niet te springen om in deze fase van mijn leven een formeel leidinggevende rol te vervullen. Nog los van de logische vraag of ik voor deze specifieke functie überhaupt wel geschikt zou zijn. 

Maar de opmerking van mijn collega zette mij wel aan het denken: waarom ambieer ik eigenlijk geen leidinggevende functie? Peter van Lonkhuyzen geeft in zijn boek ‘Informeel leiderschap’ misschien wel het beste antwoord: “Informele leiders laten de kans op erkenning of op een formele leiderschapspositie vaak schieten. Ze hoeven niet zo nodig, ook al zou het een beter salaris inhouden.” En dan komt die: “Met de formele titel leveren ze autonomie in.”

En dit is het precies! Ik ben gesteld op mijn vrijheid. Daarom voel ik mij bij International Justice Mission (IJM) als een vis in het water in mijn vrije rol als storyteller en als teamlid van het team Strategische Partnerschappen en geniet ik van mijn werk als spreker en auteur voor mijn eigen trainingsbureau. Een formele rol als leidinggevende zou van mij vragen bepaalde taken op te pakken waar ik nu geen zin in heb – en dus iets van mijn autonomie afsnoepen.

Duik ik hiermee weg voor het nemen van verantwoordelijkheden? Volgens de door Lonkhuyzen aangehaalde Amerikaanse onderzoekster Marcia Smart niet: “Ware informele leiders voelen doorgaans dat hun rol juist gepaard gaat met verantwoordelijkheid.” Dit betekent volgens Lonkhuyzen dat informele leiders zich op het gemeenschappelijke belang richten. En vanuit hun gevoel voor verantwoordelijkheid nemen zij initiatief, komen zij tot handelen en betrekken zij in hun interventies anderen. Kenmerkend voor informele leiders is dat zij willen bijdragen aan iets waarin zij geloven. En zich hier juist enorm verantwoordelijk voor voelen. Zelfs zo dat zij door anderen als dwarsliggers kunnen worden ervaren. Maar, zo stelt Lonkhuyzen gerust, “wat voor dwarsliggers pleit is dat ze in weerwil van hun obstinate houding vaak van veel betrokkenheid blijk geven. Ook al denken ze er anders over dan anderen, zoals hun baas, ze denken toch mee. Ze worden niet onverschillig en houden zich niet afzijdig.” Veelzeggend is in dit verband het citaat van Thomas Jefferson: “Dissent is the highest form of patriosm.”.

Het een is niet belangrijker dan het ander. Bedrijven en organisaties hebben zowel formele als informele leiders nodig. Lonkhuyzen verbaast zich er daarom over dat er vooral in formeel leiderschap wordt geïnvesteerd, terwijl informele leiders het allemaal meer zelf moeten uitvogelen. Voor hen geen meerdaagse trainingen, masterclasses of een-op-een coaching. Ook in de leiderschapsliteratuur ligt de nadruk vooral op hen die positiemacht hebben. “Tijd om dit in te halen,” schrijft Lonkhuyzen. Hij beschrijft zijn why – en dus het doel van zijn boek – als volgt: “Wat je voor je hebt is een boek dat informele leiders kan helpen om van hun plannen een succes te maken. Dat ze bovendien kan helpen zichzelf en hun rol beter te begrijpen, te weten waar ze tegenaan kunnen lopen en hoe ze goed kunnen blijven functioneren.”

Naast de vele praktische handvatten (over onder andere effectief communiceren, hoe om te gaan met conflicten en hoe ervoor te zorgen in balans te blijven), geeft Lonkhuyzen nog een belangrijke waarschuwing mee. Want ookal stelt hij dat het informele leiders over algemeen niet te doen is om hun ego en status, ook zij kunnen hun rol wel heel erg belangrijk gaan vinden. “Neem je informeel leiderschap niet al te serieus. Relativeer jezelf af en toe,” schrijft hij. Een terecht advies. Want wat formele en informele leiders ondanks hun verschillen wel gemeen hebben, is dat wij allemaal gevoelig zijn voor aanzien en erkenning. En allemaal kunnen we soms gekke fratsen uithalen om onze ego’s te strelen. Positiemacht of niet.

Nu nog afwachten wie de vacature voor de manager van mijn team wel zal invullen. Ik hoop met wat informeel leiderschap hier in ieder geval nog een klein beetje invloed op te kunnen hebben.

Waarom je informele leiders op een voetstuk moet plaatsen

Informele leiders spelen een belangrijke rol in de bedrijfscultuur en zijn onmisbaar voor het functioneren van platte organisaties. Maar toch besteden bedrijven er amper aandacht aan.

Nadat de Zuid-Afrikaanse Kari Longman met haar gezin naar Nederland was verhuisd voor een baan bij CGI Nederland, onderdeel van het Canadese IT-bedrijf CGI, raakte ze in gesprek met collega’s. Longman werkte als business analist financiële dienstverlening. Zijn er méér mogelijkheden om Zuid-Afrikaans IT-talent binnen te halen, was de vraag? Ja, wist Longman, die mogelijkheden zijn er volop. Longman: ‘Er lopen uitstekende ontwikkelaars, computer-architecten en scrum masters in Zuid-Afrika rond.’

In alle drukte kwamen de gesprekken hierover stil te liggen. Het idee leek over te waaien. Maar Longmans enthousiasme was geprikkeld geraakt. Ze begon haar netwerk in te schakelen, postte berichten op sociale media en zocht geschikte Zuid-Afrikaanse kandidaten.

Ze betrok haar collega’s erbij, die onder meer hielpen met het beoordelen van de expertise van kandidaten. Ze coachte kandidaten om zich op een voor de Nederlandse markt aantrekkelijke manier te presenteren.

Informele leiders vind je overal
In een half jaar tijd bracht Longman veertien nieuwe Zuid-Afrikaanse collega’s bij CGI Nederland binnen. ‘Dat ik twee partijen tegelijk kan helpen geeft enorm veel voldoening’, zegt ze erover. ‘CGI heeft mensen nodig en de kandidaten wordt een kans geboden.’

Dankzij haar eigen ervaring kan Longman vaak goed inschatten of iemand bij CGI past. ‘Ik kan ook veel vragen die bij de kandidaten leven over het werk of het verhuizen naar Nederland beantwoorden.’

Informeel leiderschap vind je overal. In elke organisatie zijn er medewerkers die net als Kari Longman initiatieven bedenken en projecten starten, omdat ze dat nuttig of nodig vinden. Ze verzinnen manieren om het werk efficiënter te doen of om prettiger samen te werken.

Daarbij weten ze hun collega’s in hun initiatief te betrekken. Informeel leiderschap is de overtreffende trap van persoonlijk leiderschap. Net als bij persoonlijk leiderschap tonen informele leiders initiatief en eigenaarschap, maar bovendien brengen ze anderen in beweging.

Gebrek aan opleidingen
Misschien is het juist omdat het zo’n algemeen verschijnsel is, dat we soms vergeten hoe bijzonder informeel leiderschap is. Iemand neemt het voortouw zonder formele autoriteit, meestal zonder dat iemand erom heeft gevraagd en ook zonder dat een beloning in het vooruitzicht is gesteld.

Informele leiders steken energie en (vrije) tijd in hun initiatief. Ze weten hun omgeving te inspireren. Organisaties krijgen dat zomaar, gratis en voor niks, in de schoot geworpen.

Het is opmerkelijk hoe weinig organisaties met dat informele leiderschap doen, blijkt ook uit het boek ‘Informeel leiderschap, leidinggeven zonder de baas te zijn’. Gericht beleid om informeel leiderschap te ondersteunen is een zeldzaamheid.

In het aanbod van trainingen en persoonlijke ontwikkelingsprogramma’s in grote organisaties wordt informeel leiderschap vaak helemaal niet bediend. De miljoenenbusiness die leiderschapsontwikkeling is, is nog steeds in de eerste plaats gericht op de traditionele carrièreladder met managementtrainees en high potentials, niet op informele leiders.

Dat is eigenlijk wel apart in een tijd waarin formeel leiderschap minder belangrijk wordt. De platte organisatieverbanden van vandaag, zijn gemarmerd met talloze informele lijnen. Om goed te functioneren moeten bedrijven ze serieuzer nemen.

Veelzijdige rol voor informele leiders
De rol die informele leiders in de organisatie spelen is verrassend veelzijdig. Ze dragen bij aan innovatie, zijn communicatieknooppunt en cultuurbewakers. De Amerikaanse onderzoeker Marcia Smart zette de verschillende functies op een rij.

Informele leiders motiveren hun teamgenoten, beschikken vaak over veel professionele expertise en weten wat er speelt in het team. Ze functioneren als rolmodel en verdelen informatie. Daarnaast kunnen ze een verbindende factor zijn tussen de managers en het team. Doordat ze middenin het team staan, zorgen ze dat bedrijfsdoelen en waarden in het team worden gedeeld.

Welke eigenschappen kenmerken deze bijzondere werknemer-ondersoort? In de praktijk gaat het vaak om ervaren collega’s met hart voor de zaak. Door hun ervaring weten ze (of denken ze te weten) hoe het werk beter kan worden georganiseerd.

In een Amerikaanse studie werd zowel aan managers als niet-leidinggevende teamleden naar de kwaliteiten van informele leiders gevraagd. Volgens de teamleden beschikken ze over zelfvertrouwen, communicatievaardigheden, kennis van zaken en een positieve werkhouding. De managers zien ze vooral als mensen met veel kennis en kunde, naast het vermogen om anderen te motiveren en te beïnvloeden.

Opkomend leiderschap
Een andere term voor informeel leiderschap is ‘emergent’, opkomend, leiderschap. Volgens Wikipedia is een emergent verschijnsel het resultaat van een wisselwerking van componenten onder gunstige omstandigheden. 

Die omschrijving schetst precies de uitdaging van organisaties als het om informeel leiderschap gaat. Emergent is moeilijk te sturen. Het is immers opkomend. Je kunt iemand niet opdragen om informeel leiderschap te tonen. Het enige wat gedaan kan worden, is er de juiste omstandigheden voor creëren.

Vooral in hiërarchie-arme organisaties is dat belangrijk. Autonome medewerkers die hun klanten goed willen bedienen, moeten dingen in de organisatie gedaan krijgen. Dat moeten ze zonder formele autoriteit zien te fiksen.

Daarbij zijn platte organisatiestructuren meestal behoorlijk gecompliceerd. Samenwerkingsverbanden met collega’s een partners hebben vaak een ad hoc-karakter. Belangen en affiliaties lopen dwars door elkaar. Bij gecompliceerde processen nemen mensen soms een afwachtende houding aan. Informele leiders zijn in staat dat te doorbreken.

Successen vieren
De ‘juiste omstandigheden’ voor informeel leiderschap creëren, houdt in dat er in het opleidings- en trainingsaanbod meer rekening mee wordt gehouden. Successen van informeel leiderschap in de organisatie kunnen worden gevierd, om uit te dragen dat de organisatie er positief tegenover staat.

Denk bijvoorbeeld ook aan de bedragen die worden uitgegeven om innovatie te stimuleren. Innovatie is in veel bedrijven de heilige graal. Vaak wordt daarbij gedacht dat het om creativiteit en ideeën voor nieuwe producten of manieren van werken gaat. Maar aan ideeën is doorgaans geen gebrek.

Elke medewerker in de organisatie weet echter wel manieren waarop het werk slimmer, sneller of beter kan worden gedaan. Wat niet elke medewerker heeft, is voldoende daadkracht en zelfvertrouwen om te zorgen dat dat ook gebeurt. Om innovaties van de grond te krijgen heeft de organisatie vooral pitbulls nodig die zich in de verbetering vastbijten. Informele leiders hebben vaak dat soort eigenschappen.

Uit een recente studie blijkt dat informele leiders hun intrinsieke motivatie kwijtraken als ze zich niet door hun organisatie gesteund voelen. Bij weinig steun dreigen zelfs uitputting en burn-out. Als een unieke human resource kwam informeel leiderschap organisaties tot nu toe min of meer aangewaaid. Om er meer uit te halen zullen ze er toch echt meer werk van moeten maken.

Peter Van Lonkhuyzen is auteur van een recent boek over dit fenomeen: ‘Informeel leiderschap, Leidinggeven zonder de baas te zijn‘.